撰文日期：2026.9.18
撰文者：力誠國際顧問有限公司總經理彭國誠、瑞福家族辦公室執行長張真瑋
力誠國際瑞福家族辦公室在陪伴台灣家族企業走到傳承關鍵期時，常看到一個落差：不少企業把第三代接班想成「先決定誰來接」，真正容易出問題的關鍵，其實是「有沒有一整套中高階管理團隊能一起撐住」。根據台灣董事學會2018年報告，家族企業占國內企業總家數約65%、總市值約55%，接班議題因此不只是單一企業的挑戰，更是牽動台灣產業韌性的結構性課題。
當創業世代逐漸年長，接班挑戰也常從「個人交棒」轉成「組織能力跟公司治理有沒有跟上」。第三代接班已是人才、權責與治理機制同步移轉的過程；管理梯隊一旦補不齊，就容易出現接班斷層，也就是大家常說的「接班斷崖」。
第三代接班更容易遇到「接班斷崖」
從一人決策到公司治理：第三代接班的難題已經改變
在台灣的家族企業傳承情境中，實務上常見四種劇本：上一代有交棒計畫且下一代有意願、上一代願意交但下一代無意接、上一代未規劃但下一代想接，以及兩代彼此都沒有期待。這些差異不只反映接班意願，也牽涉到所有權安排、董事會監督，以及經營管理系統能否在「不靠一人拍板」的情況下穩定運作。
實務上，創一代與下一代對接班挑戰的感受也常不一樣：創一代較在意外部經濟環境與接班意願；二代則更常提到一人決策的父權式管理、家族成員衝突與接班能力不足等「管理面」問題。這種落差意味著，企業走到第三代接班時，往往規模更大、分工更細、更依賴制度化合作，也更需要以公司治理機制承接，取代單靠創業者個人經驗與決策速度的做法。
因此「接班斷崖」的本質，多數時候源自管理梯隊出現斷層。當中高階主管無法承接策略拆解、營運整合與跨部門協作，第三代接班人即使上位，仍容易陷入「決策孤島」。力誠國際總經理彭國誠在接班盤點經驗中也常提醒，家族企業經營與家族治理的評估，通常會把接班結構、經營權與所有權安排、家族共識與管理層厚度一起檢視，表面上談的是第三代接班，深層往往是組織準備長期累積不足的結果。
第三代接班需補齊中高階管理層三種能力
缺口一：跨部門歷練不足，整體營運視野受限
接班人與中階主管常被期待具備領導能力、使命感、創新轉型能力、問題解決、跨部門溝通、衝突處理與團隊激勵等能力，其中領導能力與使命感經常被列為接班人特質的優先項目。
企業規模變大後，第三代接班的關鍵在於接班團隊的培育成果，讓中高階管理層一起扛起執行與協調。第一類缺口通常是「廣度不夠」：缺少跨部門理解與管理職輪調時，主管容易只熟悉單一部門的語言與指標，難以掌握前台、後台與支援單位彼此的依賴關係，策略也難被一致翻譯成可落地的營運節奏。
缺口二：實戰歷練不足，決策與協調能力有限
第二類缺口是「實戰不夠」。缺少高壓、限時、跨單位的重大專案磨練，管理者在資訊不完整的情境下，決策取捨、跨部門整合與成果負責的能力都會相對受限。
此時即使職稱到位，組織仍可能缺少「能帶著團隊打硬仗」的中段力量。這正是第三代接班常見的斷層來源：接班人站上前台，中高階管理層卻無法提供足夠的決策支援與協同節奏。
缺口三：外部視角有限，治理容易受限於家族內部
第三類缺口是「治理視角不足」。董事會過度內部化時，容易強化既有偏見，較難及時補上財務、數位、法遵、風險管理等專業視角，而這些正是第三代接班時公司治理要求提高、利害關係人期待更高的領域。
從家族人力資本與家族企業經營的角度來看，比較有效的做法，是把「人選、職位、能力、治理」四件事放在同一張圖上一起檢視。當能力缺口被拆開後，企業常見的補位機制也會更清楚：管理職輪調補廣度、戰情室專案補實戰、外部董事補治理視角。
管理職輪調、戰情室專案與外部董事：補齊接班斷崖的三個關鍵機制
管理職輪調：以跨部門歷練補經營廣度
管理職輪調的價值，在於透過跨部門、跨功能、跨職能的安排，讓關鍵人才在真實營運中累積管理知識、技能與領導視野，建立對營運全貌更完整的理解。輪調若缺乏清楚目的、交接設計與個人發展路徑，容易流於形式，耗費時間卻成效有限，還可能降低組織對培育機制的信任。
戰情室專案：補跨部門協同與決策速度
讓接班人才參與重要會議、經營管理討論、目標管理與專案任務，本質上就是一種高壓實戰訓練場。價值在於：在限時、資訊不完整、又須跨單位合作的情境中，讓潛力主管把判斷、協調與執行能力具體展現出來，同時留下可供董事會與高階團隊檢視的決策軌跡。
對第三代接班來說，這能降低交棒後才發現管理層準備不足的風險，讓接班斷崖更早被看見、也更早被處理。
外部董事：補專業視角、監督與公司治理紀律
外部董事在接班中的角色，核心在於定期覆核接班進度、提早辨識風險、引進外部專業標準，補足家族內部視角的盲點。比較成熟的作法，通常以內部梯隊為主、外部專業來補位：核心經營層承接文化與長期價值觀，董事會與關鍵職能則提高專業度與治理強度。
瑞福家族辦公室在協助家族企業規劃董事會節奏時，也常見導入外部董事、分離所有權與經營權、建立接班監督儀表板等作法，需要同時顧及家族關係、企業文化與制度可行性。重點在於長期陪伴與定期檢視，讓制度隨企業狀況持續調整。
從家族交棒到治理接棒：第三代接班的轉型任務
第三代接班是持續性的治理安排
統整前文可以看出，第三代接班的關鍵不只在接班人夠不夠優秀，更在企業能否建立一套「從人才池、歷練、專案到董事會監督」的連續機制。有效的接班規劃，通常強調及早辨識、分角色培育、持續評估，並納入治理監督。
同時，交棒節奏多半需要一段並肩過渡期，讓知識、任務與權責逐步移轉，避免瞬間斷層。當上下兩代期待不一致時，制度的重要性更高，因為制度能把「家族系統」的參與原則、「所有權系統」的股權與表決權安排，以及「企業管理系統」的董事會監督與授權邏輯分開處理，又能彼此銜接。此時經營權與所有權分離、家族憲章、股東協議、家族議會、家族信託等工具，提供的是讓家族企業傳承不再只靠個人關係維繫的治理架構。
第三代接班的關鍵，在於能否提前補齊中高階管理能力與公司治理機制：管理職輪調對應經營廣度，戰情室專案對應實戰協同與決策速度，外部董事對應專業視角、監督與治理紀律。家族企業要跨過接班斷崖，需要把家族企業傳承當成一項「組織工程」來規劃。力誠國際瑞福家族辦公室長期陪伴家族企業進行接班盤點、管理梯隊診斷與治理架構設計，協助企業提前辨識能力缺口、規劃補位機制，穩健完成第三代接班的治理接棒。
關於力誠國際與瑞福家族辦公室
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