撰文日期：2026.10.23
撰文者：力誠國際集團瑞福家族辦公室
家族企業安排下一代進入董事會，經常被外界視為接班訊號。但進入董事會、接掌經營與取得控制權，其實是三件不同的事。瑞士精品集團 Richemont（歷峰集團）於2026年9月9日宣布，董事長暨創辦人 Johann Rupert 之子 Anton Rupert，即日起擔任非執行共同副董事長。歷峰集團旗下擁有 Cartier、Van Cleef & Arpels、Chloé 等品牌，這項任命因此受到市場關注。值得注意的是，Anton Rupert 並未直接接任執行長，也不是單獨掌握董事會。他將與前 Audi 執行長 Bram Schot 分別負責不同領域。這樣的安排，提供了一個觀察家族企業接班的角度：下一代的參與，可以先從清楚的角色與責任開始，而不必一次交出所有經營權。
二代升任共同副董事長 歷峰如何安排分工
根據Reuters、Financial Times 與 The Wall Street Journal 報導，Anton Rupert 將負責策略性產品與品牌溝通相關事務；另一位共同副董事長 Bram Schot，則負責董事會治理及委員會運作。歷峰集團表示，這項任命是董事會長期接班規劃的重要一步。Anton Rupert 自2017年起擔任董事，這次職務調整代表他在董事會中的責任增加，但仍屬非執行職務。集團的日常經營則由2024年上任的執行長 Nicolas Bos帶領。因此，這次安排不能簡化為「創辦人把公司交給兒子」。較準確的理解是：家族成員持續參與品牌與長期方向，專業經理人負責日常經營，另一位具外部企業經驗的共同副董事長則專注治理。不同角色各自負責一部分，也形成彼此制衡的空間。
進入董事會 不等於直接接掌公司
家族企業討論接班時，常把股權、董事會與經營團隊放在一起談。但三者所代表的權利與責任並不相同：
- 股東決定所有權與部分重大事項，關注的是企業長期價值與資產安排。
- 董事會負責監督經營團隊、討論重大策略，並確保決策程序與公司治理能夠運作。
- 執行長與管理團隊負責日常經營，必須對營運成果、組織管理與策略執行負責。
下一代適合參與哪一層，應依能力、意願與企業需求判斷。若只因為家族身分就直接取得經營職位，可能讓權力先於能力；但若完全排除下一代，也可能造成家族價值、股東期待與經營決策彼此脫節。
共同副董事長的安排 帶出三個接班問題
第一、下一代要承接的是職位 還是責任
職稱可以一次宣布，能力與信任卻需要時間累積。Anton Rupert已在董事會服務多年，這次再增加明確的工作範圍。對一般家族企業而言，接班規劃也可以從參與會議、負責特定專案、接受成果檢核開始，讓下一代逐步理解自己需要承擔什麼。
第二、家族成員與專業經理人如何合作
專業經理人熟悉營運，家族成員則通常更了解家族對企業的長期期待。兩者並非只能二選一。關鍵在於是否事先說清楚決策權限、回報關係與發生歧見時的處理方式，避免家族成員越過制度直接下令，也避免經營團隊只看短期績效。
第三、董事會能否同時保有家族觀點與治理功能
歷峰讓兩位共同副董事長分別關注品牌策略與公司治理，反映接班不只是安排一位接班人，也包括建立能協助他做出好決策的董事會。若董事會只剩家族內部意見，可能欠缺外部檢視；若只重視專業治理，也可能忽略品牌與家族長期想守住的價值。
力誠國際瑞福家族辦公室觀點：接班不必一次交棒，但每一步都要說清楚
歷峰的案例提醒企業主，接班不是只有「交」或「不交」兩種選擇。下一代可以先參與董事會、負責特定領域，或透過專案累積經驗；日常經營也可以由專業經理人承擔。重點不是形式是否與其他企業相同，而是家族能否說清楚每個角色的權限、責任與評估方式。
對家人的期待可以保有彈性，但牽涉企業決策時，制度必須清楚。若下一代進入董事會，企業主可以進一步確認：他代表的是家族股東、特定專業，還是未來的經營接班人？現階段可以決定哪些事？需要接受誰的檢核？未來承擔更多責任前，應具備哪些能力與經驗？這些問題提早說明，不是對下一代缺乏信任，而是讓他知道前進的方向，也讓專業經理人與其他家族成員理解彼此的位置。當權利與責任相互對應，接班人才有機會在制度中累積能力，而不是只靠家族身分取得職位。
家族企業可以先盤點四項安排
一、家族角色：釐清股東、董事、董事長、執行長與各部門主管的差異，避免同一個人同時擁有多個職稱，卻沒有清楚的責任範圍。
二、權限賦能安排：明確列出哪些事項由經營團隊決定、哪些需要董事會討論、哪些屬於股東或家族的重要決策。
三、接班培養：依接班人的現況安排學習、專案、輪調與外部歷練，並建立可以檢視進步的標準，而不是只用年資判斷是否準備完成。
四、家族共識溝通：讓家族成員、董事會與經營團隊定期交換資訊。即使意見不同，也要有固定程序可以提出、討論與形成決策。
接班規劃的重點 是讓企業不必依賴單一個人
家族企業的接班，很少在宣布一項人事任命後就完成。下一代進入董事會，只是開始承擔責任的一個階段；是否能與專業經理人合作、理解品牌長期方向，並在制度下做出決策，仍需要時間驗證。對企業主而言，真正需要提前安排的，不只是下一個職位要給誰，而是當自己逐步退到不同位置後，企業是否仍有一套清楚的分工與決策方式。力誠國際瑞福家族辦公室從家族、企業與資產三個面向協助企業主盤點接班安排，釐清角色、權限與培養路徑。規劃的目的不是替家族指定接班人，而是協助企業建立可以溝通、檢核與調整的機制，讓下一代與經營團隊有能力共同承擔企業的未來。
關於力誠國際與瑞福家族辦公室
力誠國際管理顧問有限公司為深耕跨境資產規劃、企業治理與財務結構設計的專業顧問機構。旗下「瑞福家族辦公室」專精於家族永續傳承，協助台灣家族企業與跨境台商在家族企業、家族財富與家族成員的交集點上，建構整合性的治理架構。憑藉國際視野與在地落地能力，提供全方位解決方案，協助客戶在變動局勢中實現資產穩健增長，點擊了解更多力誠國際家族辦公室資訊
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參考資料
Reuters. (2026年9月9日). Richemont appoints Rupert’s son Anton co-deputy chairman.
Financial Times. (2026年9月9日). Richemont promotes founder’s son as Cartier owner steps up succession planning.
The Wall Street Journal. (2026年9月9日). Richemont Names Chairman Johann Rupert’s Son as Nonexecutive Co-Deputy Chairman.
註：本文依公開新聞資料整理，旨在說明企業接班與家族治理觀念，不代表力誠曾參與新聞當事人或相關企業的規劃。各企業的股權、治理與接班條件不同，實際安排仍應由律師、會計師及相關專業顧問依個案評估。
