撰文日期：2026.10.23
撰文者：力誠國際顧問有限公司總經理彭國誠、瑞福家族辦公室執行長張真瑋
家族企業績效管理看似制度齊備：考核表、年度目標、獎金連動一應俱全，實際運作卻常隨創辦人的想法調整。當家族成員同時身兼家族成員、股東、董事與經理人等多重角色，非家族經理人容易感到授權有限，考核標準也較難讓人信服，久而久之，績效考核制度被當成走流程、做表面。本文將家族企業 KPI 視為一種「制度語言」，用來把家族治理制度、經營策略與組織責任整合在同一套大家信任的規則裡。成效取決於治理是否先釐清，指標做得多不多則居於其次。
先釐清治理結構，讓家族企業 KPI 有效運作
同一套 KPI 放進家族企業，先對齊身分與權責
家族企業績效管理的難處，在於指標容易受身分與關係影響。當家族成員同時是股東、董事或高階主管，KPI
除了是管理工具，也會被解讀為權責與資源分配的訊號。授權邊界模糊時，主管不敢如實評估，非家族幹部也會質疑制度是否公平；KPI 很難對齊策略，內外部的不信任也隨之擴大。指標明明存在，討論焦點轉向「誰可以
例外、誰要顧面子」，績效管理就簡化成打分數，甚至成為對人的好惡評價，而非針對職務責任的檢視。
國立臺灣大學學術典藏庫收錄的一份家族憲章研究，將家族使命、價值觀、家族會議、家族委員會、僱用政策、衝突解決與退出機制列為家族憲章的內容。安侯建業聯合會計師事務所的家族企業文章指出，家族憲法能協助
家族傳承創業精神與經營理念，降低成員爭奪權力的風險。資誠聯合會計師事務所 2023 年全球家族企業調查（訪談 82 個國家或地區、共 2,043 位家族企業領導者及決策者）顯示，69% 受訪者認為規範家族成員任用
條件與績效評量機制很重要，實際執行者為 6%。這些看似是家族內部的事，會直接影響企業端「責任要怎麼算、能不能被評估」。調查也指出，家族成員對這些機制的認知與實際執行之間存在落差，成員間的信任基礎
需要增進。任職規則與權責邊界先訂清楚，績效考核制度才容易取得信任。
家族憲章、家族理事會、家族辦公室等安排是傳承工具，也是績效管理建立公平標準與溝通機制的治理基礎。
力誠國際瑞福家族辦公室長期聚焦跨境資產規劃、企業治理與財務結構設計，在家族企業經營與家族治理服務中，通常先釐清家族與經營團隊之間的授權邊界、治理架構與決策機制，再討論績效制度，因為制度化的前提是「誰對誰負責」講明白。這也說明家族企業績效管理常常得先從治理結構談起，讓制度一開始就不被關係與人情稀釋。
家族企業 KPI 與目標管理制度：讓策略、責任、數據用同一套語言
KPI 是目標管理制度的落地機制
專業的家族企業 KPI 重點在把策略寫成「可追、可查」的責任鏈：從企業中長程目標與年度營運重點出發，
往下逐層連結到部門、單位與個人，讓每個角色清楚自己在策略上的位置，年底前就能掌握進度，無須等到年底才被動被評分。勞動部人才發展品質管理系統(TTQS)也以計畫、設計、執行、查核、成果(PDDRO)的評量流程
循環，建立系統化的策略性訓練體系，並連結組織的經營策略發展。每項 KPI 需要清楚的定義與資料來源，並寫明：衡量方式、基準值、目標值、權重、回報週期。
這些要素的意義在於統一口徑。統一口徑後，各說各話的情形減少，管理討論能回到數據與責任，而非人情或
印象。目標管理制度與績效考核制度的分工也需要先釐清：前者負責方向設定與資源配置，後者負責追蹤、評估與回饋。兩者接上後，績效管理除了產出年終分數，也能支撐年度策略調整，並累積組織能力。
家族企業需要儀表板、固定的檢討節奏與跨部門協作指標，讓管理討論有共同的語言。ERP、CRM、MES 的資料
串接與視覺化看板屬於公司治理數位化的一部分，使管理討論能被驗證與追蹤。瑞福家族辦公室在陪伴企業優化本業經營時，把財務報表分析、經營策略諮詢、公司治理與公司治理數位化，以及 ERP 導入維運教練整合在
一起，讓策略、財務數據與管理流程連動，企業的力氣集中在策略落地。
導入績效考核制度的三個重點：釐清 OKR 與 KPI 差異、完善回饋機制
運用績效面談技巧與績效改善計畫，把回饋做完整
第一，KPI 兼顧獎勵與經營全貌。指標只連動獎金時，員工傾向追數字，跨部門合作也受影響，流程、風險與
客戶價值不一定同步提升；將這些納入指標，制度傳遞的管理訊號更完整。
第二，OKR 與 KPI 各有用途。OKR 偏向挑戰性目標與方向牽引，允許探索與調整；KPI 偏向穩定衡量與營運
追蹤，重視口徑一致與可比較性。家族企業先說清楚各自用途，同一件事的定位一致，績效考核制度更容易建立公信力。
第三，評分搭配回饋。績效面談技巧與績效改善計畫的價值，在於把「未達標」從責備轉為障礙辨識與資源
調整：期待是否講清楚、流程哪個環節需要調整、能力是否補強、跨部門是否協調。家族企業的績效面談要避免關係壓力與身分偏見，讓制度以職務責任為判斷基礎，家族內外成員都視為公平。這三項都反映出：制度需要與治理、溝通機制與人才發展一起連動。
瑞福家族辦公室於 2025 年台灣非上市家族控股平台案例中觀察到，制度回到權責與節奏並系統性重整後，董事會重大議案討論輪次減少、年度策略決議時程縮短、外部經理團隊留任率提升，反映制度化管理降低了協作與
信任成本。
建立成熟的家族企業績效管理：從家族治理制度到內控與定期檢視
治理穩固，KPI 制度化才能持續運作
成熟的家族企業績效管理建立在清楚的治理架構上。家族系統中，家族憲章、家族理事會、家族辦公室等機制
承載家族價值觀與參與原則，並將任職條件、培育與退出規範制度化；所有權系統中，股東權利與重大事項決策機制明確，董事會與管理團隊就能用一致的權責邏輯運作；經營管理系統裡，績效考核制度因此有穩定的責任
對應。
家族憲章實務以原則為主、保留彈性，條款適度而可調整，避免過嚴而僵化、過鬆而失效。家族企業績效管理是否成熟，取決於策略一致、數據口徑一致、檢討節奏固定、改善機制完備，以及治理與經營分工清楚。制度每年追蹤成效，並依家族憲章或治理機制調整，成為持續優化的長期機制。本文提供判讀框架，協助您辨識制度基礎是否穩固。
瑞福家族辦公室以公司治理為中心，延伸到財報分析、經營策略、股權激勵與定期檢視調整，呼應本文重點：
制度需要長期運作，也需要持續修正。當家族治理制度、目標管理制度、KPI 指標設定、數據追蹤與回饋改善
彼此銜接，制度更容易被信任，並支持經營穩定與傳承安排。對長期協助家族企業處理治理、財務與制度設計的專業團隊而言，家族企業績效管理是反映企業治理成熟度的一面鏡子。
關於力誠國際與瑞福家族辦公室
力誠國際管理顧問有限公司為深耕跨境資產規劃、企業治理與財務結構設計的專業顧問機構。旗下「瑞福家族辦公室」專精於家族永續傳承，協助台灣家族企業與跨境台商在家族企業、家族財富與家族成員的交集點上，建構整合性的治理架構。憑藉國際視野與在地落地能力，提供全方位解決方案，協助客戶在變動局勢中實現資產穩健增長，點擊了解更多力誠國際家族辦公室資訊
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