撰文日期：2026.7.24

撰文者：力誠國際顧問有限公司顧問羅栯緯

每天瘋狂稱讚部屬，氣氛看起來很好，團隊卻始終沒有真正往前推進。問題從來不在稱讚得不夠多，而在於回饋缺乏「具體化」。

情境一：稱讚不吝嗇，團隊卻沒被帶動

主管很願意鼓勵人，也不吝嗇開口，氣氛看起來很好，但團隊的動力與能力並沒有被往上帶。團隊中幾乎每個人都被稱讚過，像是人人都領到一份平安符，但問題是：沒有人知道自己為什麼被稱讚。被稱讚的人，無法複製自己的好表現、也難以與他人交流優秀之處；旁觀的人，也不知道該如何補足落差、達到期待。最後，這種稱讚變成一種「平均分配的情緒價值」，而不是能被學習的行為標準。

情境二：回饋用字混用，訊號失真

很多主管在給回饋時，會把不同性質的話混在一起用，像是「很棒」「辛苦了」，表面上看起來都有在回饋，實際上，這些話傳遞的訊號卻完全不同。

「辛苦了」其實是在回應過程與承接情緒，不是在做管理。當團隊在趕時程、同時卡多件事、或處在高壓狀態時，這句話是有價值的，因為它傳遞了一件事「有看到你的投入」。但多數主管把它當成預設回應，不管結果好不好，先講一句「辛苦了」。久了之後，這句話會被團隊自動翻譯成幾種意思：主管這段回饋只是禮貌用語；主管沒有要評價這次的內容（對在意表現的人來說，反而會產生不確定感，不確定自己的成果是否符合期待，或是哪裡需要調整）；又或者，主管知道這份辛苦，之後可能反映在調薪或獎金上（但公司與團隊真正要的是成果，「辛苦了」若有意義，該接的下一句其實是具體的規格調整方向）。

「很棒」如果沒有內容，等於沒有標準。「很棒」看起來是在肯定成果，但很多時候只停在表面。「很棒」「做得很好」「不錯喔」，說完就結束了。對部屬來說，這種回饋其實沒有資訊，同仁會自動把它歸類成「社交語言」，而不是「績效回饋」。

這兩種模糊的回饋長期下來，會出現同一個核心問題：如果給的只有情緒與不具體的稱讚，卻沒有明確的標準線，那等同給同仁發了一張空白的成績單，無論做好做壞都沒有程度上的差異及辨識度；長期下來，同仁也不再在乎是否優秀，只要有做就好。這就像任務沒有先定義產出標準時，大家對「完成」的理解會完全不同。回饋如果沒有標準，本質上也是一樣的問題。當這些用字被混用時，部屬會開始搞不清楚：主管是在肯定結果，還是只是安撫過程？久而久之，回饋變得模糊，行為也就無法被精準強化。

真正的差別，不在用詞，而在有沒有承擔思考

很多人以為，回饋是「怎麼講話」，但更核心的底層是，有沒有針對同仁的表現與產出做出判斷。就像向上管理一樣，成熟度的差異不在於有沒有回報，而在於有沒有先整理資訊、提出判斷，而不是單單把問題往上丟；回饋也是同一件事，主管的角色不是發話，而是辨識。

要能說得出來：這次哪裡做對了？關鍵行為是什麼？這個行為帶來什麼影響？如果這三件事講不出來，不管講的是「辛苦了」還是「很棒」，本質上都只是反應，而不是管理。

解方：一個簡單但實用的回饋方式

實務上，至少要做到這個結構：「同仁的行為╱產出的成果＋評價＋影響」。回饋不是為了滿足公式的排列，而是強迫自己把看到的、感受到的講清楚，讓同仁知道。

例如：「這次會前資料整理得很完整，需要決策的重點也先幫忙收斂，這點很棒，讓整場會議很順利，也讓我可以很快速地做出決策，謝謝。」這樣的講法，會讓部屬知道三件事：哪個行為是對的、為什麼是對的、這件事帶來什麼影響。回饋的目的，不只是讓人感覺好，而是讓優秀的行為可以被複製。

結語

很多主管會以為，重點是要不要多鼓勵，但真正的差別在於，回饋有沒有幫助對方更清楚標準、更知道方向。當主管開始承擔起「辨識與判斷」這件事，「辛苦了」就不會只是客套，「很棒」也不會只是順口，而會變成讓團隊持續變強的工具。

很多主管願意給正向回饋，但團隊績效卻沒有同步提升。問題不在稱讚的頻率，而在於回饋是否具備可行動性。真正能推動團隊成長的，是具體到行為與判斷的回饋。

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