撰文日期：2026.9.24
撰文者：力誠國際顧問有限公司總經理彭國誠、瑞福家族辦公室執行長張真瑋
力誠國際瑞福家族辦公室在陪伴跨境台商家族的實務經驗中，常見的場景是：兄弟姊妹各有專業與所在地。有人留在台北，熟悉營運與組織節奏；有人在新加坡，接觸區域資本與市場；有人在加州，貼近技術與品牌前線。這時家族企業接班真正的難題，往往不是「誰當老大」，而是大家仍用「單一接班人」的框架在思考，結果分工失焦、共同決策也變得混亂，最後把兄弟姊妹的共治推向內耗。本文從制度與結構的角度，整理多接班人模式下的接班人計畫、家族治理與權責分工的思路，並延伸到跨境家族常見的股權與架構議題。
家族企業接班的多接班人模式：角色型接班界定權責分工
在多數企業的語境裡，「接班」常被默認成是遞補單一CEO。但在多接班人的情境下，更合理的起點，是把接班改寫成「角色型接班」。也就是讓每位成員各自扛起不同的接班任務，而不是去競逐同一個職稱。
家族企業接班通常至少同時存在四條線：
- 經營線：負責日常績效與組織運作
- 策略線：面對投資、轉型與國際布局
- 治理線：連結董事會監督、股東協調與家族共識
- 資本線：對應股權、信託、稅務與資產配置
當兄弟姊妹共治採「職稱共享、權責不清」的做法，表面看起來平等，實際上容易讓決策責任模糊，最終形成互相推諉或彼此否決的局面。
台塑集團是「所有權與經營權分治」的代表案例：2017年，家族成員退出負責日常決策的行政中心，改入管理中心擔任督導與建言角色，在治理與經營之間劃出清楚界線。瑞福家族辦公室近二十年協助跨境家族做人才培育與治理設計，將家族企業、家族財富、家族股權治理分工，並依職權分治，避免家族把接班窄化為經營者遞補，忽略家族治理與資本安排的重要性。因此在談接班人計畫之前，應先把權責分工、股權架構與人力資本角色釐清，讓共同決策建立在「人人有權、人人負責」的基礎上。
接班人計畫聚焦共同養成、分流上線與可驗證職涯
接班人的培育無法一步到位，需要搭配對應的管理制度；同時，培育不等於保證，繼承名單也不必一開始就確定。
以多接班人為前提時，更常見的路徑是「先共同養成、再依能力分流、最後進入共同決策層」。共同養成強調外部歷練、跨部門輪調與跨地專案，讓能力在可觀察、可比較的情境裡被驗證。能力分流則把責任軸對應到城市與職能差異：台北對接營運與公司治理；新加坡連結區域市場、資金調度與國際稅務；加州對應研發、品牌與北美市場募資。如此劃出可衡量、易交接的責任區，減少模糊地帶，不必平均分配頭銜。
這裡也可以借用企業人才的「魚池理論」概念：接班梯隊的重點，是讓組織保有足夠深度的候選人與良性競合，同時檢視組織的留才機制。瑞福家族辦公室在跨境家族的實務中，會依成員特質辨識最合適的位置：企業經營、董事會、家族辦公室，或自主事業，並把家族的人力資本與家族治理，連回公司治理架構。當職涯分流逐漸成形後，下一個關鍵便是建立不同人、不同地點、不同責任區的共同決策機制，並降低彼此消耗。
兄弟姊妹共治要走得久：家族治理、家族會議與衝突管理分層運作
家族治理的功能，在於建立界線、凝聚價值觀與願景，讓企業治理能更專注在發展上，本質上是治理設計的核心工作。在結構上，家族會議、家族委員會、董事會與經營團隊分屬不同層次：
- 家族會議：處理共同願景、參與原則與對重大風險的共識
- 家族委員會：承接日常議題整合與衝突管理
- 董事會：屬公司治理，負責監督、任免與重大策略決議
- 經營團隊：以營運績效與組織責任為核心
若把所有議題都拉到同一張桌上談，議題會越談越大、決策越談越慢，最終讓共同決策消耗在情緒中。
因此，共同決策需要明確邊界：股東層級的控制權事項、董事會決定的事項、授權經營者處理的事項，應逐一釐清。如此，權責矩陣與重大事項保留清單才能真正發揮作用，成為決策前的依據。定期家族會議的價值，在於讓跨地協調、家族目標與重大風險能在固定節奏中被處理，及早化解潛在爭議。
衝突管理應納入制度設計的前提，及早建立處理機制。多接班人真正的挑戰，在於分工之後仍缺乏共同語言。
此時，家族憲章的價值，在於把「進退場、任職條件、資訊透明、投票原則」等規則具體化；家族憲章也需要在實際運作中反覆檢視與更新，才能持續發揮效用。在跨境家族中，制度文件之外，還需要持續的會議機制與溝通節奏，這也是家族秘書服務常被用來補上治理落差的原因之一。瑞福家族辦公室在陪伴式服務裡，協助建立家族憲章、梳理家族背景、討論運作架構，並定期檢視與調整，讓治理制度能真正落實運作。
多接班人的股權與跨境架構：分業不分家與分家分業的路徑選擇
多接班人的傳承路徑，常見兩種脈絡：頂新魏氏四兄弟在業務上分工、股份均等，屬於「分業不分家」，用分工維持家族合一；泰國黃子明家族的多元布局也屬同類思路。李嘉誠家族則呈現「分家分業」的另一種路徑：由長子承接核心事業，次子取得資源發展自主版圖，透過生前安排降低日後紛爭風險。兩種模式各有適用情境，取決於家族目標、產業發展階段，以及成員能力與意願能否被治理機制承接。
從所有權角度來看，股權稀釋、控制權安排與策略發展之間存在張力：家族可能希望維持控制，也可能在轉型期考慮引入策略資金；表決權與董事席次的設計若失衡，共同決策便會被結構性放大成衝突。香港鏞記燒鵝與李錦記的股權紛爭案例也提醒，股權安排會直接影響家族治理與經營交接的穩定性，並非單純的法律細節。
對跨境家族而言，以下安排會直接牽動股權移轉、控制權延續與家族成員的權利義務，進而影響接班人計畫能否長期承載：控股貿易架構諮詢、海外公司登記設立、資產盤點、資產財稅與遺贈規劃、建立家族信託。
瑞福家族辦公室能把治理、人力資本、企業經營與金融資本配置放在同一張圖上思考，協助多接班人在跨境環境下建立可長期維持的制度秩序，同時強化家族企業接班的長期穩定。
兄弟姊妹分處台北、新加坡、加州時，家族企業接班應聚焦「誰承擔哪一類責任、用什麼家族治理機制把彼此連起來」。當角色清楚、職涯分流可驗證、家族會議與家族憲章能真正運作，再把股權與跨境架構納入同一套邏輯檢視，兄弟姊妹共治便能長期穩定運作。
關於力誠國際與瑞福家族辦公室
力誠國際管理顧問有限公司為深耕跨境資產規劃、企業治理與財務結構設計的專業顧問機構。旗下「瑞福家族辦公室」專精於家族永續傳承，協助台灣家族企業與跨境台商在家族企業、家族財富與家族成員的交集點上，建構整合性的治理架構。憑藉國際視野與在地落地能力，提供全方位解決方案，協助客戶在變動局勢中實現資產穩健增長，點擊了解更多力誠國際家族辦公室資訊
📩 聯繫力誠顧問團隊
若您對於服務有任何問題或需求，誠摯邀請您與我們深入聊聊，了解更多力誠國際服務
有歡迎訂閱力誠國際電子報，每周提供最新產業趨勢、財稅要點！
