撰文日期：2026.2.26
撰文者：力誠國際顧問有限公司總經理彭國誠、瑞福家族辦公室執行長張真瑋
台灣企業界近日送別了一位重量級人物。陳飛龍辭世的消息傳出後，產業圈流露的不只是惋惜，而是一種對時代轉換的體感。那是一代企業家逐漸謝幕的象徵——他們在制度未成形的年代創業，在市場不確定中決斷，將企業的命運與個人判斷緊緊綁在一起。
對許多人而言，南僑是一塊水晶肥皂，是廚房裡熟悉的品牌；但對產業史而言，它是一家從戰後起步、跨越產業升級與兩岸布局、最終走向控股集團架構的上市公司。南僑的發展軌跡，幾乎就是台灣家族企業半世紀演進的縮影。
然而，一位創辦人的離開，從來不只是人物的告別。它更像是一面鏡子，映照出企業結構真正的樣貌。
創辦人世代的決斷與風險承擔
1970年代的台灣，企業經營仍高度仰賴創辦人個人的判斷。那是一個資訊不足、制度尚未成熟的時代，方向必須靠人，而不是靠架構。
陳飛龍接掌南僑之後，企業不再僅停留在日用品製造，而是逐步走向品牌深化與事業延伸。進入1990年代，他推動中國設廠，在政策與市場都充滿變數的環境下押下長期布局。此後又將版圖擴展至食品與冷凍麵糰，甚至延伸至餐飲經營，讓製造與消費端形成更完整的產業鏈。
這些選擇，並非集體協商的結果，而是創辦人承擔風險後的決斷。強人治理的優勢，在於節奏清晰、方向一致。企業能夠在不確定環境中前行，往往因為有人願意為決策負全責。
瑞福家族辦公室在長期輔導台灣家族企業的過程中觀察到，第一代創辦人往往具備三種特質：決策高度集中、風險承擔個人化、以及對企業方向的強烈控制慾。這種特質在創業與擴張期極具優勢，但當企業規模擴大到跨法人與跨世代層級時，原本的優勢若未被制度化，便可能轉化為結構風險。
這種精神，成就了南僑的擴張；也為企業留下轉型課題。
從企業到集團：結構的轉折
隨著兩岸布局與多元事業發展，南僑不再是一家單純營運公司，而逐步形成控股集團樣貌。2017年改制為「南僑投資控股股份有限公司」，標誌著企業正式進入法人分層的架構。
控股架構意味著母公司負責投資與方向，各子公司承擔營運責任。法人分層、資本配置與風險管理開始成為核心議題。這樣的轉型，標誌企業已經進入必須依賴制度運作的階段。
同時，作為上市公司，南僑的股權結構並非單一自然人壟斷。法人股東、自然人股東與市場投資人共同構成持股基礎。創辦人雖長期擔任董事長，但控制更多透過董事會與法人安排實現，而非絕對持股比例。市場制度本身，已將企業納入監督與平衡機制之中。
力誠集團總經理彭國誠表示，許多上市家族企業常出現一種錯覺——因為股權仍掌握在家族手中，便認為控制權自然延續。然而，在法人持股與市場股東並存的架構下，真正維繫穩定的並非股權比例，而是董事會機制與角色設計是否清楚。若制度未成熟，即便股權未變，企業仍可能出現治理斷層。
換句話說，企業早已在制度之中運作。
世代轉換的真正設計
在世代布局上，南僑並未採取全面式接管，而是分工式安排。家族成員被配置於不同法人與事業單位中承擔具體責任。有人長期耕耘中國市場，有人負責特定子公司營運。角色與責任被制度化，而非僅憑血緣取得位置。
例如，次子陳正文長期負責中國業務，並在油脂事業體系中擔任重要職務，逐步升任執行副總裁；長女陳怡文則擔任華強實業董事長，在特定事業領域負責實際營運。這些職位並非象徵性的安排，而是與法人責任與經營績效相對應的角色設計。
在上市公司架構下，家族成員進入經營層，意味著必須同時接受董事會與市場的檢驗。這與私有企業的直接交棒截然不同。血緣不再是唯一依據，角色必須在制度框架內被定義。
與此同時，專業經理人仍在集團核心層級負責營運管理。董事長與總裁分離，監督與執行逐步分工。家族與經理人形成一種混合治理模式——既延續創辦人精神，也讓執行權逐步制度化。
瑞福家族辦公室在多年的實務經驗中發現，真正成功的世代交替往往不是「全面交棒」，而是「角色重構」。家族成員若未經過法人角色設計與績效責任的歷練，接班容易淪為權力轉移；反之，當家族與專業經理人的權責邊界清楚，世代交替便成為制度延續的一部分。
半世紀試煉的深層課題
南僑走過半世紀，歷經產業升級與市場波動，這本身已是一種成就。但企業能否跨越下一個半世紀，取決於另一種能力——將創辦人精神轉化為制度。
在家族企業治理實務中，常見的風險並非市場崩盤，而是世代間的角色混淆與資產未分層管理。當企業資產、家族財富與投資行為高度重疊時，若未提前建立分層機制，任何一次世代轉換都可能成為壓力集中點。
彭國誠指出，家族企業真正的穩定來自「股權、經營權與家族權」三者的清晰分離。當這三者界線不明時，創辦人離開往往會放大內部摩擦；當界線清楚時，企業則能平穩過渡。
南僑的控股結構與董事會分工，某種程度上已經完成部分轉型。但制度是否足以支撐未來數十年，仍有待時間驗證。
強人之後
陳飛龍代表的是一種創業者精神：在模糊中決斷，在不確定中承擔，在關鍵時刻站在前面。這種精神，支撐南僑走過動盪年代。
但精神若停留在個人身上，終究無法跨越世代。唯有當這份精神被寫入股權安排、董事會運作與法人架構之中，企業才能真正完成從「人」到「制度」的轉換，才能真正完成世代跨越。
強人時代的企業，穩定來自個人；制度時代的企業，穩定來自結構。
南僑的故事仍在繼續。而真正的試煉，或許正要開始。
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