撰文日期：2026.2.27
撰文者：力誠國際顧問有限公司總經理彭國誠、瑞福家族辦公室執行長張真瑋
今年二月，巨大集團對外發出一則簡短聲明，告知創辦人劉金標辭世，享壽九十三歲。聲明末尾的署名，是現任董事長劉湧昌與執行長劉素娟——他的兒子與女兒。那個署名本身，已說明了一切：交棒，早在多年前就完成了。
消息傳出後，各方反應出奇地平靜。股價未見異動，市場沒有傳出繼承人卡位的耳語，集團營運一切如常。這份平靜並非冷漠，而是一種來自信任的沉著——外界投資人早已知道，這家公司的運作，從來不依賴那個名字繼續坐在辦公室裡。
劉金標在2017年便正式交棒，距今整整九年。那九年間，他不掛任何職銜，不留任何決策管道，靜靜看著接班人獨立面對疫情衝擊、電動自行車浪潮與全球供應鏈重組，每一關都沒有他的身影。他只是偶爾出現在單車道上，繼續騎他的車。
從台中大甲到八十個市場
要理解這套傳承設計的分量，得先知道劉金標究竟交出了一個什麼樣的家業。
巨大集團1972年創立於台中大甲，由劉金標與七位夥伴共同出資，起初以承接歐美品牌代工維生。1981年，他做了一個在當時台灣製造業看來頗為反常的決定：放棄美商Schwinn的穩定訂單，創立自有品牌捷安特（GIANT）。此後，集團版圖逐步從台灣延伸至荷蘭、德國、美國與中國，並陸續發展出女性品牌Liv、高端零組件品牌CADEX，以及與台北市政府合作催生的公共自行車系統YouBike。
上市公司巨大機械（股票代號：9921）是集團核心，旗下九座工廠、十四家銷售子公司，銷售據點遍及全球逾八十個國家，長期為全球市值最高的自行車上市公司之一。這樣的規模，早已不是一個人的意志所能長期掌控的。劉金標很早就看清了這一點。
放手，是他做過最難的決定
外界談起劉金標，慣於聚焦幾個標誌性的決斷時刻：1981年捨棄代工、自創品牌；1986年搶先在歐洲設立子公司，比多數台灣同業早了整整一個世代。這些選擇，在當年都意味著放棄眼前確定的收入，換取一個尚未成形的未來。
然而他做過的決定裡，有一個同樣困難、卻遠少被提及的：主動放掉手中的權力。
2016年，劉金標著手籌備退休，與執行長羅祥安、外甥女杜綉珍、獨子劉湧昌，每週三早上固定同桌一小時。這個後來被稱為「咖啡會議」的安排，據說是杜綉珍主動要求的，她說想把他們身上的武功學完。那一年半，是一場有計畫的知識移交——不下指令，不做裁奪，只是把幾十年累積的產業判斷、決策脈絡與關鍵人脈，一點一點說給下一代聽。
2017年元旦，交棒正式生效。杜綉珍接任董事長，劉湧昌升任執行長，劉金標與羅祥安同步卸任，沒有留任顧問，沒有保留任何非正式的決策管道。退休之後，他維持每週進公司一次的習慣，但角色已從掌舵者轉為精神象徵，不再過問日常判斷。
｜台灣有不少創辦人說要退休，退的是頭銜，留的是拍板的權力。劉金標是少數連決定權也一起交出去的人。
力誠國際管理顧問總經理彭國誠在長期輔導台灣家族企業的實務中觀察到，傳承破局最常見的根源，往往不是找不到接班人，而是創辦人「名義退休」後，仍透過非正式管道持續左右決策。這種模式讓接班人始終無法在組織內建立真正的威信，一旦創辦人真正離去，企業反而容易陷入決策真空。劉金標選擇的，是一條更費力卻更乾淨的路：退，就退得徹底。
接班不走直線，是刻意的
巨大的傳承架構還有一個細節，值得細看。
劉金標並未把董事長直接傳給兒子。他選擇讓資歷最深、最熟悉集團財務與法人架構的外甥女杜綉珍先坐上那個位置，等劉湧昌在執行長崗位踏實歷練近八年之後，才於2025年完成最終的世代交替——劉湧昌升任董事長，二女兒劉素娟接任執行長，長女劉麗珠則主理旗下微笑單車，負責YouBike系統在各縣市的推展營運。
劉湧昌在集團輪調逾二十六年，從台灣銷售、中國市場一路走到集團管理層。劉金標曾對他說過一句話：「讓你學東西都沒收你錢，為什麼還要付你薪水？」這句話聽來像是玩笑，卻道出了他對培育接班人的一貫態度：位置要靠自己掙，不是等著繼承的。
瑞福家族辦公室執行長張真瑋指出，許多家族企業的傳承，本質上是在處理「誰繼承地位」，而非「誰承擔責任」。一字之差，決定了接班人能否真正被市場磨練出來。當一個人清楚自己的位置來自能力與歷練，而非血緣，面對外部壓力的站姿便會截然不同。
傳承走到第三代，考驗才要開始
然而，劉金標辭世後，巨大真正面對的並不是一個立即的危機，而是一個更安靜、也更難回答的問題：這套傳承方式，能不能複製到下一代？
劉湧昌今年六十四歲，劉素娟六十二歲。以巨大過去的傳承節奏推算，第三代核心接班人的培育理應已悄悄展開，但外界目前幾乎看不到任何訊息。在一個橫跨八十個市場、年營收規模龐大的集團裡，下一代領導者需要的不是幾年的資歷，而是超過十年、跨越不同市場與職能的系統性歷練。
更根本的問題是：第一代的傳承，是由劉金標親自主導的，他知道該交什麼、也清楚誰能接。但第二代的傳承，由誰來扮演那個有足夠份量、能讓所有人心甘情願坐下來談的人？
這不是巨大獨有的難題。許多台灣家族企業第一次傳承做得有模有樣，往往是因為創辦人的個人威信壓得住場面；到了第二次、第三次，沒有同等話語權的人撐著，傳承的品質便開始參差。瑞福家族辦公室的實務觀察是，真正可以持續運作的傳承機制，需要在第一代還在的時候，就把「如何傳」這件事本身也納入制度——透過家族治理章程、董事會設計或家族委員會的形式固定下來，讓下一次的傳承不必再等一個劉金標出現才能推動。
衡量一位創辦人，還有另一把尺
劉金標一生，將一間台中大甲的工廠帶向了全球逾八十個市場，讓「台灣製造」在國際自行車產業中成為品質的代名詞。光是這一點，便足以在台灣產業史上留名。
但對長期關注家族企業的人而言，衡量一位創辦人，從來不只有市值這一把尺。還有另一個問題，更難回答：他卸任之後，企業還能不能繼續做出好的判斷？
過去九年，巨大在沒有劉金標的狀態下，撐過了疫情，完成電動自行車的戰略布局，並於2025年順利走完第三次接班。這些事情發生時，他都不在指揮室裡。
在台灣家族企業的傳承史上，這個案例值得被記錄——不是因為它完美，而是因為它罕見。能讓自己變得不再必要，或許才是他這一生最難被複製的成就。
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