內容目錄

撰文日期：2026.2.25

撰文者：力誠國際顧問有限公司總經理彭國誠、瑞福家族辦公室執行長張真瑋

力誠國際．瑞福家族辦公室在服務台灣與跨境台商家族的過程中，最常聽到的焦慮之一，就是「到底誰最像創辦人、最能扛下一棒」。但隨著企業規模擴大、產業變動加劇，如果仍只用「像不像、聽不聽話、能不能鎮住場」來判斷，很容易把接班決策壓縮成單一視角。

事實上，接班真正的風險，往往不是選錯人，而是用錯評估方式。

本文提出一個更一致、可討論、也可持續追蹤的接班評估模型：以人才九宮格（績效 × 潛力）為結構主軸，結合 360 度回饋作為行為證據來源，協助家族企業將「血脈關係」與「治理與經營能力」拆開來看清楚。

單一視角為何容易失準：把績效誤當潛力的接班盲區

接班評估模型的第一個關鍵，在於避免「把績效直接等同於潛力」的常見盲區。許多企業習慣以當期獲利、專案成敗，甚至創辦人的主觀好惡作為主要依據，結果往往讓短期能打仗的人，被視為理所當然的未來領導者。

但在接班情境中，真正左右成敗的，通常不是單一戰功，而是是否具備跨部門整合、價值觀影響力，以及在高度不確定下做決策並承擔後果的能力。這些能力，很難從單一績效指標中被看見。

近年針對台灣家族企業的接班相關研究也顯示，接班人的角色定位，正快速從「家族身分代表」轉向「治理能力與經營能力並重」。這代表：如果缺乏一致的人才盤點語言，家族成員之間很容易各說各話，接班討論也難以形成可執行的共識。

九宮格×360度回饋：讓績效×潛力與行為證據進入同一個評估座標

人才九宮格的核心價值，在於透過「績效 × 潛力」建立清楚的討論座標，讓接班對話從感覺與印象，回到結構化語言。績效可連結 KPI、財務貢獻與團隊成果；潛力則通常涵蓋學習敏捷度、領導影響力與策略視野。

然而，在接班評估中，潛力不只是一種「可培養性」，更包含是否具備承擔權力、面對衝突與承擔決策風險的成熟度。這也是瑞福家族辦公室在實務中，會特別區分「發展型潛力」與「治理型潛力」的原因。

九宮格的重點不在於替人貼標籤，而是將整體人才分布視覺化，協助家族看見梯隊厚度、斷層風險，以及不同角色的發展可能性。

但如果九宮格僅依賴少數高層的主觀印象，仍可能產生偏誤。此時，360 度回饋便扮演關鍵角色，作為行為層面的佐證資料來源，而非單純的評分工具。透過主管、同儕、下屬，必要時納入跨部門或外部合作對象的回饋，讓「是否能帶人、是否能協作、是否具備文化影響力」有較具體的行為證據。

不過，在家族企業情境中，360 度回饋必須搭配適當的解讀與校正機制。否則，下屬的顧忌、老臣之間的政治互動，甚至對二代的過度保護或過度嚴苛，都可能讓數據本身產生結構性失真。因此，360 的價值不在數字高低，而在是否能被放回治理脈絡中理解。

當人才九宮格與多源回饋資料疊合，接班評估模型才真正具備可追蹤、可回顧的基礎，也更容易進一步銜接心理測評與職能模型，提升決策的一致性與信任度。

在接班討論中，若只評估家族成員，容易忽略實際撐起營運的專業經理人與關鍵老臣；但若只看外部經理人，又可能低估家族文化與價值的延續性。統一評估框架的真正意義，不是產生單一勝出者，而是讓不同角色在同一張圖上被看見，並被放在正確的位置上理解。

在實務上，二代往往需要被重點檢視的是文化承接與整合影響力；專業經理人多著重制度化能力、改革推動與跨部門協作；關鍵老臣則多屬專家型或核心貢獻者，其知識傳承與風險控管價值，不應被情感或年資光環所掩蓋。

同框比較的前提，是「可呈現、不可簡化為同一種決策邏輯」。九宮格呈現的是適配度，而非誰應取得經營權或所有權。當三類角色同時放入績效 × 潛力座標，再以 360 度回饋補上行為證據，反而能降低家族偏好與年資迷思對接班判斷的影響。

這樣的盤點方式，也自然延伸到繼任計畫流程：哪些角色適合加速承擔、哪些應穩定接力、哪些更適合轉為顧問或知識傳承者。制度化的好處，在於讓團隊理解「接班不是選邊站，而是角色配置」，進而提升留才與合作意願。

總結而言，九宮格結合 360 度回饋，並非為了找出「最像創辦人」的人，而是為家族企業建立一套跨角色、一致且可回顧的接班評估模型。當接班被制度化、被放進可討論的框架中，家族對話才有機會從情緒與猜測，走向治理與共識。

力誠集團與瑞福家族辦公室長期投入企業接班傳承的輔導實務，涵蓋治理架構設計、管理團隊遴選、領導力與管理能力培育等，以及與股權與家族機制銜接的整體規劃。透過十餘年的專案經驗，以及驗證過的體系視角，我們協助家族企業將「接班」從一次性選擇，轉化為可持續演進的治理工程。

📩 聯繫力誠顧問團隊

若您對於服務有任何問題或需求，誠摯邀請您與我們聯繫，力誠顧問團隊將盡快與您聯繫