撰文日期：2026.8.14

撰文者：力誠國際顧問有限公司總經理彭國誠、瑞福家族辦公室執行長張真瑋

在不少台灣家族企業裡，創辦人開始啟動接班計畫時，腦中第一個浮現的問題往往是：「誰最像我？」但接班真正的難題，通常不是一道單選題，而是要同時處理：二代接班意願是否一致、專業經理人能不能承接經營權，以及關鍵老臣能否穩住組織並支持變革。更成熟的做法，是先回到關鍵職位與領導需求，再透過人才盤點、領導力評估與人才九宮格，把二代、專業經理人與關鍵老臣放進同一套框架裡比較。力誠國際瑞福家族辦公室在家族治理與企業接班實務中，常幫助家族把「選誰」改成「用一致標準評估誰適合承擔什麼責任」，讓接班討論從直覺判斷走向制度化的對話。

為什麼接班計畫最容易失準：人選不缺，缺的是一致的評估標準

四種常見接班情境：家族企業最常卡住的不是名單，而是角色混淆

家族企業常見有四種劇本：上一代想交棒且下一代願意接；上一代想交棒但下一代無意接；上一代沒有明確規劃但下一代想接；以及上下兩代都不期待彼此接班。在不同情境下，接班人選也不一定只限家族成員：專業經理人可能成為過渡或長期經營者；關鍵老臣則可能是穩定核心、協助制度建立者，甚至是跨世代溝通的橋梁。

接班計畫之所以容易失準，多半是因為評估語言不一致：一人決策與父權式管理常把「接班能力」和「接班意願」混在一起，把忠誠直接等同於領導潛力，也把親屬身分誤當成「一定適任」。當股東、董事與經營團隊的角色差異沒有先講清楚，接班討論就很容易停在情感判斷；連帶也會讓家族委員會／家族議會等家族治理機制，很難承接更理性的討論。

力誠國際・瑞福家族辦公室在實務上觀察到，家族在挑選接班人選時最常把「領導能力」視為首要條件，其次才是對企業及家族使命感、創新轉型能力與接班意願。這也代表：如果接班計畫缺少一致的領導力評估標準，二代接班、專業經理人與關鍵老臣之間的比較就很容易失真。接下來的關鍵，是從「靠直覺選人」改成「建立共同的評估語言」。

接班計畫中的人才九宮格：不是排名誰像創辦人，而是統一比較座標

先看關鍵職位，再看績效與潛力；九宮格是共同語言，不是結論

人才九宮格以「績效」與「潛力」為兩軸形成3×3結構。放在接班計畫裡，它的意義不是做人格評比，而是讓人才盤點與接班梯隊有一套大家能討論的座標。更重要的是要先聚焦關鍵職位：總經理、營運長、事業部負責人等位置，需要的策略理解、資源整合與利害關係人管理能力本來就不一樣；如果沒先畫出職位地圖，九宮格很容易變成「誰比較討喜」的替代工具。

九宮格的核心價值，是把「現職做得好」與「能不能承接更大責任」分開來看，讓領導力評估不再被資歷或血緣遮住。同時，它也提醒接班討論不能只停在一張圖，而要一起連動：接班風險、培育投入，以及留任風險等組織層面的判斷。從近年台灣企業的人才盤點與接班規劃實務來看，當評估能對齊未來策略與關鍵職位需求，家族內外部人才的比較才會更接近「制度」而不是「印象」。

在瑞福家族辦公室的經驗裡，接班評估也常會和財務報表分析、經營策略諮詢一起扣合，因為接班梯隊能不能接住策略，最後都會反映在治理與績效是否能長期維持。當人才九宮格成為共同語言後，下一個問題就是：二代、專業經理人與關鍵老臣放進同一框架時，各自代表哪些訊號。

同一套接班計畫框架下：二代接班、專業經理人與關鍵老臣的訊號差異

不是三選一，而是三種角色的風險、正當性與可承接性比較

談二代接班時，除了現職績效，更要看得出接班意願、對家族與企業的使命感、創新轉型能力，以及能否帶領非家族團隊、並接受制度化治理。血緣帶來的是正當性的起點，但不是適任性的結論。如果只挑「最像創辦人的人」，常會忽略二代在新產業風險、投資必要性與轉型節奏上的判斷是否成熟，而這些往往正是接班後最容易引發分歧的地方。

專業經理人常落在高績效與中高潛力之間，關鍵在於能否平衡家族股東期待與專業治理，並建立制度，降低對「創辦人影子」的依賴。當家族短期內沒有立即適任者時，專業經理人可能承接過渡、共治，甚至長期經營的角色；從台灣近年家族企業傳承的實務經驗來看，這類安排通常需要更清楚的權責邊界，否則即使績效再好，也很容易卡在信任成本上。

關鍵老臣則常是「高績效但未必高潛力」的典型，強項多在技術、營運與非正式影響力；其價值不一定是成為最高接班人，而可能是穩定組織、支援變革、擔任導師，或成為創辦人與二代之間的翻譯者。實務上確實有老臣杯葛新主的困局，但也常見老臣在兩代共治期間扮演溝通管道，讓重大決策能被轉譯成彼此都能接受的語言。力誠國際總經理彭國誠指出，接班人選的比較若能回到同一套人才九宮格與領導力評估標準，並同步連動家族憲章、家族委員會等治理機制，就更能把情緒判斷拉回制度與權責設計，讓二代、專業經理人與關鍵老臣各自被合理安置。

成熟的接班計畫：重點不在一次選出答案，而在可持續的人才盤點與回饋機制

從「誰接」走向「誰適合承擔哪一段責任」

成熟的接班計畫更像一段過程，而不是一件要「一次處理完」的事件。接班人培育不可能一步到位，也不保證名單永遠不變；有些台灣實務觀察甚至以「至少八年歷練」來形容接班成熟所需的時間。人才九宮格與接班梯隊的價值，在於企業能定期更新對績效與潛力的判斷，把圖像落到具體清單：發展清單、備援清單與留任清單，並在兩代共治、過渡型專業經理人、老臣作為橋梁，以及創辦人適度「罩著」的安排中，降低交接期的組織波動。

當所有權與經營權分離、家族成員意願不同，或策略轉型加速時，真正重要的是建立一套制度：讓不同角色都能被公平比較、被清楚回饋，也能被合理安置。瑞福家族辦公室的觀察是，接班評估一旦走向制度化，往往不只是一張九宮格，而會連動家族治理、企業接班、股權架構規劃、家族憲章、家族委員會／家族議會運作協助；必要時也會延伸到家族信託與家族秘書等支援，目的在於讓權責、溝通與承諾可以被追蹤，而不是陷入「傳子或傳賢」的二分法。

家族企業的接班計畫若只問「誰最像創辦人」，往往會忽略真正重要的關鍵職位需求、領導力評估與組織承接風險。更成熟的視角，是把二代接班、專業經理人與關鍵老臣都放進同一套人才盤點與人才九宮格框架中比較，讓接班人選不再只是情感判斷，而是結合治理、經營與長期發展的制度判斷。這也是家族治理與企業接班專業支持的價值所在：不是替家族決定答案，而是協助家族建立更一致、可對話、可持續更新的接班計畫評估機制。

關於力誠國際與瑞福家族辦公室

力誠國際管理顧問有限公司為深耕跨境資產規劃、企業治理與財務結構設計的專業顧問機構。旗下「瑞福家族辦公室」專精於家族永續傳承，協助台灣家族企業與跨境台商在家族企業、家族財富與家族成員的交集點上，建構整合性的治理架構。憑藉國際視野與在地落地能力，提供全方位解決方案，協助客戶在變動局勢中實現資產穩健增長，點擊了解更多力誠國際家族辦公室資訊

📩 聯繫力誠顧問團隊

若您對於服務有任何問題或需求，誠摯邀請您與我們深入聊聊，了解更多力誠國際服務

有歡迎訂閱力誠國際電子報，每周提供最新產業趨勢、財稅要點！