撰文日期：2026.8.7
撰文者：力誠國際顧問有限公司總經理彭國誠、瑞福家族辦公室執行長張真瑋
在許多家族企業裡，二代接班回到公司沒多久就被推上管理職，但你仍常看到資深老臣習慣直接向創辦人請示。結果就變成組織同時存在兩套指令：一套寫在組織圖上，另一套則藏在走廊的口頭交辦與電話裡。這往往不只是世代差異，更像是企業接班最敏感的「接班過渡期」開始失控的警訊。台灣家族企業占比高。根據台灣董事學會2018年針對台灣企業結構的整理，家族企業占國內企業總市值約55%、總家數約65%，交棒壓力早已從「家務事」升級成治理議題。在這樣的背景下，力誠國際瑞福家族辦公室長期陪伴跨境台商與多數家族企業，從制度整合者的角度常看到：問題往往不在接班人「有沒有」，而在共治期有沒有被當成一項正式的治理工程來做。
為什麼企業接班最容易卡在「共治管理」的接班過渡期？
談企業接班，常見有四種劇本：上一代有交棒計畫且下一代願接；上一代想交棒但下一代無意；上一代無具體計畫但下一代想接；以及上下兩代彼此都無傳承期待。本文聚焦的高風險情境，是二代接班已進場，卻因創辦人、老臣與新世代對權力移轉缺乏共識，讓共治管理變成拉鋸戰。組織內耗通常不是單一事件造成，而是長期累積的結構問題。常見原因包括：二代正當性不足，被視為「血緣任命」，因而形成雙重匯報線；權責分工不清楚，讓員工不知道該聽誰的；創辦人捨不得放手，老臣反彈則常用「忠誠」與既有流程當作防線。當接班制度缺位時，衝突就只能靠人情與默契硬撐，最後反而把決策效率拖垮。瑞福家族辦公室接觸的案例裡，最常見的不是二代能力不夠，而是接班過渡期缺乏制度化設計，讓共治管理沒有邊界。當「問題為何發生」被釐清後，接下來更關鍵的才是：哪些制度設計，會決定共治期能不能穩定運作。
共治管理不是過渡口號，而是一套可追蹤的接班制度
共治管理如果沒有起迄、節奏與可檢視的機制，很容易變成無限期的雙頭馬車。許多實務觀察與2020年針對台灣家族企業的《2020臺灣家族企業傳承白皮書》都指向同一個原則：接班制度要在「有制度」與「可調整」之間取得平衡，尤其共治期要短、要清楚，也要能被追蹤。共治期的核心支柱，通常是時間表、角色定位與正式治理平台。接班路線圖可概念化為培育期、共治期、完全接班期三個階段：讓二代先累積績效與信任，再逐步接手核心職能；同時透過家族憲章、家族委員會、董事會與家族議會等平台，把家族情緒拉回正式討論與決策機制。國際上IFC於2018年發布之《Family Business Governance Handbook》（面向全球家族企業治理實務）也強調，要用治理架構把家族、所有權與企業運作分開處理，降低議題混在一起帶來的摩擦。當上下代一時難以形成共識時，專業經理人與董事會往往能成為接班過渡期的穩定器。在這類架構下，瑞福家族辦公室的角色多是把「模糊地帶」接住，例如幫助制定家族憲章、支援家族委員會與家族議會運作、以家族秘書機制支持定期會議與結論追蹤，並在股權架構規劃、建立家族信託與企業接班規劃之間，讓共治期的權責分工真正能落地、有人接得起來。制度平台搭起來後，真正引發組織內耗的，往往還是人與權的邊界；而這也正是「老臣反彈」最容易被點燃的地方。
權責分工與老臣反彈：企業接班能否落地的關鍵邊界
老臣反彈常被誤解成「不服年輕人」，但實際上多半來自工作角色及成果目標未被轉換的三種焦慮：擔心失去影響力、質疑二代能力，以及延續對創辦人的忠誠。共治期最常見的混亂，是同一個議題創辦人、二代與專業經理人同時發聲，員工只好選擇「最安全的那條線」回到一代，二代於是陷入有職無權，接班過渡期也就被迫拉長。比較可控的權責分工做法，是把責任與授權寫到人人看得懂、也查得到的層次：讓一代聚焦願景、價值觀、關鍵關係與重大風險把關；二代逐步承擔營運、獲利、團隊與創新責任；老臣則保留專業與經驗價值，但其角色要被正式定義，從影子權力轉為制度化的顧問、資深主管或交接角色。
力誠國際總經理彭國誠指出，許多家族企業的企業接班之所以失速，是因為「愛與關懷停留在口頭」，卻沒有把授權、保留事項與問責方式寫清楚，讓全體都看得見、也有一致依循。二代若完全依賴老臣輔佐，容易被架空；但若完全排斥老臣，又可能失去組織記憶與信任資本。真正的平衡關鍵不在情緒安撫，而在接班制度能否把共治管理的邊界制度化。族企業的企業接班，最怕的不是二代太早上位，而是在接班過渡期裡兩代共治卻沒有接班制度、權責分工邊界與正式溝通平台，最後把公司拖入組織內耗。當家族願意把企業接班視為治理工程，透過家族憲章、股權架構、家族委員會、家族會議與企業接班規劃承接世代轉換，老臣、二代與創辦人之間才可能從角力走向有秩序的共治；而瑞福家族辦公室在家族治理、家族秘書支持、股權架構規劃與接班規劃上的陪伴經驗，也可作為讀者理解此類議題時的專業參照。
穩健二代接班的判準：經營權、所有權與治理權能否各就其位
從交棒事件，轉向永續治理思維
家族企業接班如果只處理職位交接，很多時候只是把衝突往後延；但如果能同步處理經營權、所有權與治理權，才有機會真正降低組織內耗。資料亦顯示，對「傳承」的理解本來就不一致：有人偏向管理權移轉，也有人偏向所有權移轉；當兩者不同步，「表面接班、實際分裂」就更容易出現。
當家族不再只靠血緣，而要靠規則協作
所有權與經營權分離、專業經理人安排、股東協議、信託與家族憲章等工具，常在家族走向永續時被拿出來討論。它們的核心不在技術細節，而在於讓規則取代臨時授權，讓公司治理回到可被監督、也可被交接的結構。回到「二代接班是否能上位」這個問題，真正該問的是：組織是否已準備好接受新的權力秩序？權責邊界是否已足夠清楚？
共治期的終點，是制度能獨立運作
共治期不該是一段靠情分撐住的模糊期，而應該是一段需要被設計的過渡。瑞福家族辦公室的角色，往往在於把家族對話從臨時溝通變成固定的治理平台；而整體價值則在於把傳承從個人安排提升為治理設計，串連家族治理、企業治理、股權安排與人力資本培育，使制度得以長期維護並定期檢視。
二代接班的難題，通常不在接班人是否回來，而在兩代共治期間是否具備清楚的權責邊界、可執行的接班計畫與制度化公司治理平台。當家族企業願意把視角從「交棒事件」提升到「治理安排」，老臣反彈與組織內耗才有機會回到可討論、可管理的範圍；力誠國際與瑞福家族辦公室能提供的，也是在不簡化現實的前提下，協助家族把人、股權、制度與溝通放回可理解、可執行並可持續維護的架構中。
關於力誠國際與瑞福家族辦公室
力誠國際管理顧問有限公司為深耕跨境資產規劃、企業治理與財務結構設計的專業顧問機構。旗下「瑞福家族辦公室」專精於家族永續傳承，協助台灣家族企業與跨境台商在家族企業、家族財富與家族成員的交集點上，建構整合性的治理架構。憑藉國際視野與在地落地能力，提供全方位解決方案，協助客戶在變動局勢中實現資產穩健增長，點擊了解更多力誠國際家族辦公室資訊
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