撰文日期：2026.6.25
撰文者：力誠國際顧問有限公司總經理彭國誠、瑞福家族辦公室執行長張真瑋
在台灣許多企業主不是不知道要做接班規劃，也不是真的排斥制度。更常見的卡關，其實是心裡那句：「交出去之後，誰能接住？」力誠國際瑞福家族辦公室長期觀察家族企業治理轉型時發現，問題往往不在文件不夠，而是「不放心」沒有被翻成一套真的能運作的家族共治語言。本文將從台灣家族企業治理趨勢、雙軌共治架構與常見制度載體切入，說明家族共治的核心不在文本多完備，而在家族能不能把價值、權力、責任與例外情境，清楚界定成可被討論、可被分工、也可被檢核的授權邊界。
為什麼台灣家族共治最難跨出的，是「信任缺口」而不是接班規劃
從「我來決定」走到「別人真的接得住嗎」的治理焦慮，通常不是單一事件造成的，而是對能力、忠誠、價值觀，甚至風險承擔的綜合不安。台灣家族企業長期偏向靠人際信任與創辦人直覺做決策，正式的家族治理相對不足。因此一談到放權，常被理解成「會失控」，而不是「把事情分工清楚」。根據2025年涵蓋全球與台灣樣本的家族企業調查報告之觀察，世代傳承與治理變得更複雜，正推動治理走向更專業化；但同時也放大了家族對外來制度、以及獨立治理角色的疑慮。再加上家族過度介入經營時，授權很容易落入「放了又收回」的循環；而缺少正式的對話平台，也讓衝突難以用制度化方式處理，最後信任缺口就停留在情緒層次，越拖越難解。
從瑞福家族辦公室近二十年陪伴台灣跨境家族企業的實務觀察可見，許多案子一開始的重點，往往不是先寫條文，而是先把幾個問題講清楚：家族成員到底在擔心什麼？誰在承擔什麼？以及經營權與所有權的界線，大家是否有共同理解。當「信任」沒有被轉成權限、流程與回報機制，接班規劃自然很難真正落地，也難以延續。既然問題不只是制度不足，下一步就得回到更關鍵的提問：要把信任轉成規則，家族共治需要什麼樣的治理框架，才真的能運作？
家族共治的核心：雙軌家族治理與授權邊界
雙軌共治的邏輯，是讓家族軌與公司軌並行，各做各的事，但又不互相吞噬。家族軌主要處理家族價值、股權安排、接班原則、家族成員進出公司與衝突調解；公司軌則聚焦營運、投資、預算、人才、風險與KPI，同時納入專業經理人共治所需要的專業分工。真正的關鍵在授權邊界。家族保留權通常關乎方向與風險主導，例如重大股權變動、長期使命與聲譽議題；經營授權則讓管理團隊對日常決策負責，例如組織調整、業務策略與資源配置。同時，成熟的共治會把少數需要共同決策的事項先制度化，例如年度策略與資本配置、CEO與核心經理人的任命與績效評估，以及超過門檻的重大投資或負債案。
為了讓邊界真的能被執行，例外回報規則也要講明白，例如金額門檻、關係人交易、涉及家族聲譽或股權結構、重大法律或合規風險等。重點不在把權力切得越細越好，而在讓家族清楚知道：自己保留的是方向與風險，而不是日常管理上的每一次插手。
瑞福家族辦公室常從制定家族憲章、家族委員會／家族議會運作協助、內部控制制度規劃，以及外部稽核與風險管理等角度切入，把抽象的信任，轉成可檢核的決策邊界與跨代溝通機制。力誠國際總經理彭國誠指出，制度的價值不在文件有多少，而在家族能不能把共同語言落到「誰決定、何時回報、例外怎麼處理」的結構上。因此在實務上常見的成熟做法，是把家族憲章的精神延伸到信託條款、家族控股公司章程與內控制度，讓雙軌治理能長期維持一致。
理解雙軌共治之後，還是會遇到一個現實問題：如果只有理念不夠，哪些制度載體能讓這些邊界在多年後，仍然被遵循、也能被更新？
從共識到可執行：家族憲法、家族會議、家族信託與控股架構
台灣常見的制度組合大致可分三種模式。普通模式多以閉鎖性公司結合家族信託為主：先用閉鎖性公司把股權集中，再以信託承接控股平台所持有的子公司股權。這種做法重點放在企業傳承與公司治理，較少觸及完整的家族治理。複雜模式則在此基礎上加入家族憲法（亦常稱家族憲章）與家族大會、理事會等家族會議機制，並嘗試把家族憲章或家族治理精神放進閉鎖性公司章程或信託契約中，讓共識更能長期延續。完整模式再加上家族辦公室作為推動與執行機構，避免治理只停在文本上，讓家族會議的決議、信託管理與控股架構規則能被持續追蹤與協調。
其中，家族信託既可作為單代或多代的傳承工具，也常與閉鎖性公司搭配，以較高程度維持股權集中與經營權穩定。依據信託公會與家族信託模式資料在台灣的整理，遺囑信託常被視為起步方案，適合在家族對家族信託還在熟悉階段時，先建立基本安排；但其侷限也在於，多數情境主要處理單代安排，且某些限制效果不如與公司章程、控股架構結合後來得完整。制度工具的差異不在優劣，而在能不能把治理精神放進可延續的載體裡，讓規則能跨代被理解、被檢核，也能被修訂。
在落地層面，瑞福家族辦公室的經驗多半不是只做單點服務，而是協助家族讓家族憲章、家族會議決策、家族信託條款與股權架構規劃彼此對齊，並以家辦公司秘書服務維持制度運作的節奏，降低制度之間「互相打架」的風險。制度載體就位後，最後仍要回到一個判準：什麼樣的安排，才算真正從人治走向可持續的家族共治，而不是只有形式上的文件治理？
家族治理能否承接未來，而不是創辦人是否退場
成熟度的判斷，通常不在創辦人「退不退」，而在制度能不能承接未來。
第一、家族是否清楚區分所有權、治理權與經營權；
第二、家族與公司是否各自擁有正式決策平台，讓家族議題與公司議題不再混在同一張桌上爭奪時間；
第三、是否有清楚的授權邊界與例外回報；
第四、重大原則是否已被寫入家族憲法（家族憲章）、家族信託、章程或內控制度；
第五、是否有持續推動與協調的角色，例如家族辦公室或具秘書職能的治理支援。
根據2020年聚焦台灣家族企業傳承議題的白皮書相關觀點，兩代共治愈來愈常見，但能不能長期合作，取決於規則是否足以讓家族與專業經理人共治在同一套標準下協作，而不是靠關係或臨場默契補洞。瑞福家族辦公室執行長張真瑋表示，支持家族的角色在於協助把權利義務、溝通機制與治理精神結構化，而不是取代家族決策；當企業同時面對永續經營、數位轉型與多代傳承的壓力，真正的考題已從「創辦人能不能撐住」，轉為「制度能不能接得住」。也因此接班規劃不再只是交接時刻的安排，而是一套能被維護、並定期檢視的長期能力。
台灣家族企業從人治走向家族共治，真正要建立的不是更多制度名稱，而是讓信任缺口被寫成可運作、可回報、可交接的授權邊界。對長期處理家族治理、制定家族憲章、建立家族信託、股權架構規劃與家族委員會或是家族議會運作協助的專業團隊而言，重點從來不是單一工具，而是如何讓家族價值、企業治理與跨代合作彼此對齊；當這套對齊能被時間驗證，家族影響力才會以更穩健、可持續的方式延伸到下一個世代。
關於力誠國際與瑞福家族辦公室
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