撰文日期：2026.6.18
撰文者：力誠國際顧問有限公司總經理彭國誠、瑞福家族辦公室執行長張真瑋
台灣家族企業正進入第一代、第二代，甚至第三代交會的關鍵期。此時「家族治理」面臨的早就不只是「有沒有人接班」。更多時候，是下一代對自己角色的想像正在改變：不一定想進公司任職，也不想只當被動領股利的股東，但會希望弄清楚決策是怎麼來的，並能參與方向討論。當治理方式仍停留在長輩拍板、資訊不對稱、角色不清楚的非正式模式，年輕一代的參與意願自然會下降。力誠國際瑞福家族辦公室的實務觀察是，治理顧問與家族辦公室的任務，不是替家族「做決定」。更重要的是，協助家族把家族會議、家族憲章、委員會、股權設計與教育培訓，整理成一套能長期運作的制度語言，讓治理真的跑得起來。
為什麼傳承卡住：家族治理仍停在單點決策
常見接班劇本，其實反映家族治理成熟度
家族企業常見傳承接班劇本包括：上一代有交棒計畫且下一代也願意、上一代想交棒但下一代無意、上一代沒有具體交棒計畫但下一代想接、以及上下兩代都不期待彼此接班。表面上看是接班意願不同，底層原因卻常是資訊不透明、權責沒有分清楚，甚至情感與資產糾纏在一起。制度不夠時，最後往往只能用長輩的威望來取代程序。
從「誰來接」到「誰能參與」：問題已延伸到所有者治理
在台灣家族企業很普遍，讓這個議題更急迫。根據台灣董事學會2018年針對台灣企業所做的整理，家族企業占國內企業總市值約55%、占企業總家數約65%。也因此，「不進公司」不等於「不參與」，「不當經理人」也不代表不能成為負責任的所有者。若家族只把下一代角色理解成「經營者」或「被動股東」，人才、認同感與家族治理能力往往會一起流失。
沒有制度時，衝突容易從企業議題變成人際議題
市場上偶爾看到的內鬥、爭產或股權外流，多半揭露的是制度缺口，而不是某一件事突然失控。瑞福家族辦公室的長期觀察是，許多跨世代傳承的爭議，不是「某次繼承」才冒出來，而是多年缺少固定的溝通節奏、角色定義不清、家族與公司決策界線混在一起，長期累積的結果。因此，在談接班培訓與所有者教育之前，常常要先回頭檢視：家族治理結構能不能承接「參與式治理」的需求。
參與式治理的核心：讓每個角色在家族治理中都有制度位置
家族使命為何不能再只是家族憲章：把價值、權利義務與邊界寫清楚
參與式治理不是「人人都來決策」。更精準地說，是讓每位成員在制度裡都有知情、表達、討論與承擔的空間。家族憲章通常會涵蓋家族使命與價值、成員權利義務、股利與再投資原則、家族成員進公司任職標準、衝突處理機制與修訂規則。當邊界寫清楚，很多期待就不必再靠口頭默契撐著。
家族會議：讓溝通從臨時召集變成固定機制
家族會議的功能在於資訊揭露、議題說明與代際對話。它不是股東會，也不取代董事會。2020至2025年間針對亞太家族企業治理的多份趨勢整理普遍指出，家族會議、家族憲章與家族委員會，是讓治理從「靠個人」走向「靠制度」的關鍵工具。重點不在形式熱鬧，而在「固定」與「可追蹤」。
家族理事會/委員會：把分散意見彙整成治理節奏
家族理事會或家族委員會常作為家族層級的樞紐，承接重大議題、教育規劃、憲章檢討與跨代溝通，讓分散的意見能被整理成可討論的節奏。這類制度在實務上需要長期維運，也需要穩定的會議節奏支持。瑞福家族辦公室除家族治理制度設計外，也在部分家族中擔任家族秘書，協助召集家族會議與整理紀錄，降低制度「文件做出來了，但實際跑不起來」的落差。
董事會與專業經理人分工：經營權與所有權不必綁在一起
家族治理與企業經營需要刻意分層。不想進公司的人，仍可透過所有者角色、投資委員會或基金會參與。當所有權與經營權分開，由董事會負責監督、專業經理人負責經營，甚至引入獨立董事提升專業性，家族就更能把力氣放在方向與監督上，至於家族信託、股東協議、閉鎖性安排或強制購回等工具，則常作為股權設計的一部分，用來做邊界管理與退出規則。
下一代不一定要當經營者，但要能參與家族治理決策
接班培訓不只培養CEO，也是在培養治理參與者
接班培訓不是一蹴可幾，也不保證原先人選最後一定接班。更重要的是，能否形成可持續的人才池與治理選項。當家族把焦點從「選出一位接班人」，轉為「建立可輪替、可評估的參與者」，參與式治理才更可能變成常態，而不是只靠某一世代折衝出來的結果。
所有者教育：比「回不回公司」更底層的能力建設
任職型培訓偏向經營能力；但所有者教育更關乎讀懂財報、理解風險判讀、公司治理、股權與信託邏輯，以及股利政策與再投資之間的取捨。實務上對任職門檻也常見共識，例如至少大學學歷、先在家族外工作3到5年、應聘與考核標準比照非家族成員、從基層做起且不適任者退場，反映的是「經營者」角色的專業要求；而不進公司者同樣需要所有者教育，才能在家族會議中提出可討論、能落地的觀點。
外部歷練、輪調與導師制：提升參與質量而非拉人回公司
家族學習發展中心、家族投資平台、慈善基金會等安排，讓教育與參與不只發生在公司職位上，也能在投資、公益或創新專案中建立責任感。即使像李錦記家族的「超級媽媽小組」這類非正式機制，也可能在日常互動中強化共識與傳承語言。瑞福家族辦公室在家族人力資本培育上的經驗是，重點不在訓練單一接班人，而在提升整體成員的財商、治理能力與跨代溝通品質。
讓家族治理不再靠長輩拍板：把分歧放進可治理的結構
股權設計與家族信託：把權利義務從默契變成邊界
家族治理成熟的標誌不是沒有衝突，而是衝突能被制度管理。股權設計、股東協議、家族股權信託、遺囑與強制購回安排，能在退出機制、控制邊界與股權分散風險上提供可預期的規則，讓分歧被放進結構裡，而不是留在情緒裡。
程序正義比一次共識更重要：紀錄、修訂與衝突調解
定期家族會議、書面紀錄、修憲節奏、中立主持，以及由家族理事會先行調解，都能讓不同意見有被討論與被回應的空間。制度信任的來源，往往不是「一次到位的共識」，而是家族能否透過程序持續修訂、持續對話，讓規則跟著情況前進。
從創辦人威望走向制度信任，才是可持續的跨世代傳承
以宏碁的傳承案例中可見制度化方向的可行性，例如制定家族事業治理準則、由成年成員簽署並逐步納入年滿18歲成員，對無血親成員離開家族時採股權強制購回以防股權分散，同時支持專業經理人經營、由董事會決定接班安排。這些做法的核心不是削弱長輩角色，而是把長輩的經驗轉化成可傳承的原則與機制。力誠國際總經理彭國誠指出，制度要跑得久，關鍵往往不在一次性文件，而在會議節奏、資訊邊界與角色期待能否被長期維運；因此瑞福家族辦公室在承接家族憲章、家族信託、股權與治理架構規劃及家族秘書支持時，強調把情緒化分歧轉為可治理的議題，讓參與式治理成為一套可更新的共同語言。
下一代不想進公司並不等於不願承擔責任；家族治理若要從長輩拍板走向共議，必須同時建立參與式治理架構，以所有者教育與接班培訓累積參與能力，並用股權設計與家族信託安排把邊界寫清楚。真正重要的不是每個人都同意，而是家族是否擁有可持續討論、紀錄、修訂與承接分歧的制度；在這類議題上，力誠國際瑞福家辦族辦公室的價值通常不是替家族下結論，而是協助家族把家族會議、家族憲章、治理委員會、教育培訓與股權架構串成能長期運作的家族治理框架。
關於力誠國際與瑞福家族辦公室
力誠國際管理顧問有限公司為深耕跨境資產規劃、企業治理與財務結構設計的專業顧問機構。旗下「瑞福家族辦公室」專精於家族永續傳承，協助台灣家族企業與跨境台商在家族企業、家族財富與家族成員的交集點上，建構整合性的治理架構。憑藉國際視野與在地落地能力，提供全方位解決方案，協助客戶在變動局勢中實現資產穩健增長，點擊了解更多力誠國際家族辦公室資訊
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