撰文日期：2026.4.30

撰文者：力誠國際顧問有限公司總經理彭國誠、瑞福家族辦公室執行長張真瑋

在台灣家族企業面臨第一次大規模世代傳承的關鍵期，力誠集團瑞福家族辦公室經常看到的一個新常態是：難題不只在「誰接班」，而在於「透過家族治理會議團結家族力量」。過去不少家族靠餐桌上的默契、長輩一句話拍板，就能讓事情運作下去；但當股權開始分散、家族成員組成更多樣，投資議題以及產業轉型也更複雜時，這種非正式共識不容易凝聚傳承共識。因此，家族需要的不只是單點式的接班建議，而是把價值觀、決策權、溝通機制與教育培訓，整理成一套能長期運作的治理架構，讓不同角色都能被制度接住、也有位置可依循。

力誠集團瑞福家族辦公室觀察到台灣許多企業在1980年代經濟起飛後成立，走過30到40年的成長，如今也正好集中進入世代交接的高峰期。家族接班因此從「可以慢慢談」變成「不得不談」。根據台灣董事學會2018年針對台灣企業的報告，家族企業占國內企業總市值約55、占企業總家數約65%，這也表示家族治理做得成熟與否，某種程度會影響台灣產業的韌性與長期競爭力。

在這樣的背景下，下一代不想進公司，不代表他們不想參與。更常見的情況是：他們希望有知情權、表達權，也希望能參與重大方向的討論；而上一代則習慣集中決策，靠效率與經驗把事情推進。若沒有先把「經營者」與「所有者」這兩種角色分清楚，家族很容易把矛盾簡化成「找接班人」這一題，反而忽略了：不進公司的人，也需要被培養成有治理能力、能負責的股東。

常見的家族企業接班劇本：

上下兩代都有意願且有計畫時，挑戰多在雙向溝通與節奏交接

上一代想交棒但下一代無意時，往往會走向專業經理人制度，以及所有權、經營權分離

上一代沒有計畫但下一代想接時，卡點常在角色不清楚與心理落差

兩代都不期待時，更需要制度來承接所有者責任，避免衝突只能在事後補救。

瑞福家族辦公室也在實務上也常看到：表面看起來是人選問題，實際上是缺少一套能容納不同角色的家族治理安排，這也是「接班與治理架構設計輔導」之所以會被需要的原因。

當問題從「誰接班」轉到「如何參與」，下一步自然就會回到：家族要靠哪些正式制度，才能把這種參與穩穩接起來。

 參與式家族治理與家族憲章：把共識變成制度

參與式家族治理的核心，不是每個人都一定要進公司，而是每個角色都能在制度裡找到清楚、可長期維持的位置。家族憲章在這裡扮演「把共識寫成制度語言」的角色：通常用來界定家族價值與長期目標、成員的權利義務、參與方式與治理秩序，並延伸到股權安排與資訊透明的基本原則，讓討論不再只靠情感與默契撐著。

家族會議則是把原本非正式的餐桌溝通，變成定期討論正式的場合。討論議題常包括股利政策、投資方向、股權移轉與家族重大事項。根據2024年針對台灣家族企業的調查顯示，仍有相當比例以餐桌會議或家庭聚會來建立內部默契，同時也有部分家族透過董事會或股東會把權利義務寫清楚；這反映的不是哪一種比較好，而是當家族規模與複雜度上升後，對正式機制的需求會快速增加。當代間差異被放大時，家族委員會或家族議會也能作為中介層：先把議題整理好、形成提案，再帶到大會討論，降低每次開會都陷入情緒拉扯。

在家族企業治理層面，當家族不再由單一長輩主導，就需要和董事會、獨立董事、專業經理人分工清楚：治理回到監督與方向，經營回到績效與專業。這時家族辦公室往往會成為「日常維運的中樞」，承接資產管理、溝通協調、教育規劃與決策支持，讓家族治理能年年更新，而不是只做一次性文件就放著。

尤其股權設計是參與式治理的底盤。若沒有股東協議、閉鎖性公司章程、信託或強制購回等安排，權責不清楚，就會變成再多會議也難以落地。力誠國際總經理彭國誠指出，制度要真的跑起來，難點往往不在文件怎麼寫，而在會議節奏、資訊邊界，以及角色期待能不能對齊；因此團隊在部分家族中扮演家族會議秘書，負責召集家族會議、年度資產檢視與教育回顧，讓制度能長期運作。當制度架構搭起來後，下一個問題就不再是「誰有資格發言」，而是「誰有能力參與」。因此也必須回到教育培訓與接班人培訓這些更底層的工程。

接班人培訓與所有者教育：讓下一代具備治理能力

接班人培訓不等於接董事長，培育不會一蹴可幾，計畫也不保證最後一定由原先人選接班；換句話說，家族接班的目標，是讓家族在不同劇本下，都有可用的人才，也有走得通的治理選項。

因此，培訓不該只鎖定「進公司任職」的人，也要包含不進公司、但會以所有者與治理參與者身份出現的成員。

任職型接班常見的制度要求，例如至少大學學歷、先在家族外公司工作3到5年、應聘流程與考評標準要和非家族成員一致，甚至不適任者也必須退場；這反映的是經營者角色的專業門檻。但對更多不進公司的人來說，更關鍵的是所有者教育與治理能力：例如透過家族學習發展中心、家族論壇、董事會觀摩、議題報告與跨代交流，讓成員能讀得懂財務與風險、理解產業變化，並在家族會議中提出有內容、可討論的觀點。

家族的人力資本要長期經營，重點不只在慎選人才、避免流失，更在於制度能不能讓人發揮。當家族把角色路徑擴展到治理、投資、創新、慈善與監督等不同方向，下一代就不必卡在「不想進公司」與「不願只領股利」的二選一，而是能在家族治理中找到自己可以貢獻的位置。瑞福家族辦公室在家族治理服務中，也通常不把培訓視為單純的職能訓練，而更重視下一代的企業財務商業經營知識與治理能力、會議參與能力與跨世代溝通能力，並以家族辦公室作為長期支持的平台。當下一代有制度可以參與、也有能力可以參與後，最後仍要面對一個很現實的問題：分歧與衝突不會消失，差別只在於能不能被治理。

衝突調解與股權設計：讓分歧被治理，而非被壓下

沒有衝突的家族很少，能處理分歧的家族治理才走得遠。家族企業的爭產與內鬥案例之所以令人感慨，往往不是因為衝突突然爆發，而是長期缺少透明規則、角色界定與溝通平台，問題一路累積所致。當資訊不對稱、程序不清楚，分歧就很容易被解讀成不信任，最後把企業議題變成人際議題。

因此，衝突調解不只是事情發生後找人協商，更重要的是把調解往前移，放進規則設計裡：用家族憲章確立邊界與價值，用股東協議與股權設計寫清楚權利義務與退出安排，用家族會議的議程與紀錄建立程序正義，並在董事會層次設下監督與權限邊界。資料中也提到，針對無血親家族成員離開家族時的強制購回股權、防止股權外流等安排，就是把高風險議題制度化的典型作法：不預設所有人永遠同路，但確保分岔時有秩序、有規則可循。

參與式家族治理的目的，不是讓每個人都同意，而是讓不同意見能在有邊界的程序中被討論、被記錄、也被回應。當情感、資產與決策被放進制度裡，家族就更有機會在不依賴單一長輩威望的情況下持續運作。這也是瑞福家族辦公室在擔任家族秘書或治理顧問時，特別著力於會議節奏、議題整理、共識紀錄與跨代溝通的原因：讓衝突不必被壓下，而是能被治理。其治理服務強調平衡家族成員意見、有序溝通，並把價值共識轉化為可執行、可約束、也可更新的架構，最終也回到家族憲章作為長期共同語言的核心位置。

當下一代不再自然接受「進公司接班」或「被動領股利」兩個單選題時，家族治理必須升級成能容納多元角色的制度安排：以家族憲章界定共識，以家族會議與委員會承接溝通節奏，以股權設計與董事會架構穩定權責邊界，以接班人培訓與所有者教育讓下一代具備治理能力，再以衝突調解機制提升治理韌性。從瑞福家族辦公室的角度看，真正重要的不是選出唯一答案，而是讓家族具備可持續討論與共同決策的能力。

 

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