撰文日期：2026.5.17
撰文者：力誠國際顧問有限公司總經理彭國誠、瑞福家族辦公室執行長張真瑋
在許多家族企業裡，最敏感、卻又不能不談的議題，往往卡在「家族治理」的三個交叉點：家族成員任用、薪酬規則，以及股權分配與配息。有人進公司一路升遷，有人只領股利，有人既領薪又握股；而專業經理人也常很難判斷，決策標準與評估依據到底是什麼。規則一旦不清楚，「公平」就容易被放大成情緒與猜測。
力誠國際瑞福家族辦公室長期觀察到，問題通常不在於有人情味，而在於制度沒到位。當缺少清楚的治理架構時，任用、薪酬依據、股權分配與接班計畫很容易互相纏在一起，讓每個角色都活在不確定裡。瑞福的定位更像整合者：把家族憲章、公司治理、人才定位，到資產與傳承規劃串成一套「可預期」的制度語言，讓敏感議題回到規則，而不是回到情緒。
為什麼多代家族的家族治理最容易卡在任用、薪酬與股利分配
「同姓不同命」的根源：角色、權利與報酬邏輯混在一起
多代家族企業如果缺少家族憲章、股權進退場機制與衝突解決制度，數字上公平，往往來貢獻度和付出造成不公平，「同姓不同命」的不公平感就會更容易被放大。旁系親屬、未任職股東、接班候選人與專業經理人，都可能因為規則不明而感到焦慮。這類問題常被誤以為只是人事或法務爭議，但更深層的原因，往往是治理架構本身失衡。
在實務上，最常引爆矛盾的通常是三種「混在一起」的情況。第一，「在企業任職」和「持有股權」本來就不是同一件事；第二，「薪酬」和「分紅／配息」來源不同，前者對應職責與績效，後者對應所有權；第三，「家族身分」和「管理職資格」不能自動畫上等號。瑞福家族辦公室以家族治理與家族企業經營的整合視角來看，許多衝突並不是單一環節出錯，而是家族角色、企業治理與資產安排沒有同步對齊。
而當企業逐步進入二代、三代接班階段後，家族內部對於「公平」的認知，也往往會進一步延伸到經營權、報酬機制與決策制度的安排。實務上，特別容易出現以下幾類爭議：第一，委託經營與報酬不對等，負責經營者認為付出與回報失衡；第二，委員會治理與家族憲章執行落差，制度存在卻缺乏實際落地機制；第三，家族辦公室、企業經營權與所有權之間界線模糊，導致決策權責混淆。
因此，在討論公平之前，往往要先把家族願景和傳承願望盤點清楚，接著再談制度要怎麼設計。問題不見得是感情不夠，而是規則缺席。下一步應回到治理框架，把任用、薪酬與分配拆開來處理，才能降低情緒性比較，也讓結果更可預期。
家族治理的決策分工：家族憲章、董事會共治與薪酬委員會思維
各自處理什麼：家族端、董事會端、經營端的邊界
在家族治理中，家族憲章可以視為家族的基本規範。家族可依自身需求設計家族憲章並召開家族會議、家族理事會／家族委員會、家族董事會、家族辦公室與各式功能性委員會，讓「家族」與「企業」各自有對應的決策場域。常見的分工是：家族委員會／家族理事會偏重家族價值觀、家族憲章制定與修改、協調家族關係及所有權問題；董事會負責企業策略、選任高階管理人並監督業績；經營管理階層則回到日常營運、員工考核與聘用。
董事會共治的重點在於：避免家族直接介入經營，同時也保留家族對所有權與長期方向進行正當討論的空間。若再借鏡公司治理中的「薪酬委員會」精神，即使未必是法定必設，也能把管理職薪酬、績效獎酬與所有權收益分開處理，讓決策依據更容易被檢視、也更好追溯。
瑞福在實務上會幫助家族把家族憲章、控股公司章程、會議機制與企業治理架構彼此連動，並進一步落實到制度維運；力誠國際總經理彭國誠也指出，關鍵不在口號喊得多漂亮，而在決策規範能不能持續運作。當治理分工清楚後，家族才有條件在任用、薪酬與股權分配上，建立一致且可被接受的公平標準。
公平可預期不等於平均：家族成員任用、薪酬與股利分配的三套規則
任職看能力、薪酬看職責、分配看所有權與接班計畫
談家族成員任用時，應回到職位權責與能力是否匹配。依據家族憲章框架的實務做法，家族可在憲章中訂定內部僱用政策，把學經歷要求、外部工作經驗、是否需要從基層歷練並逐步考核升任等條件寫清楚。案例顯示，李錦記家族要求成員先在外部公司工作三至五年，應聘程序與任職後考核比照非家族成員，讓「進來」與「升上去」都回到同一套標準。
薪酬規則則需要更清楚、也更能被比較。薪資與福利應依職位、職責、資歷與績效決定，而不是依血緣或持股；未在企業任職者，是否有領取薪資的正當性，也必須和配息分開討論。若能引入薪酬委員會的治理思維，讓獎酬依據透明、也能被檢視，就能降低「同工不同酬」或「同姓不同命」的感受落差。
股權分配屬於所有權與收益權的安排，需另外處理繼承、轉讓、配股配息、進退場與資產傳承，並且要和接班計畫同步對齊。如果沒有拆清楚，很容易出現「沒上班卻介入管理」或「在公司工作就要求更多所有權」的綁架，讓治理長期失衡。對此，瑞福在家族企業經營面會連動接班、股權架構規劃、股權激勵與財會稅制度；在家族人力資本面重視成員財商與治理能力培育，協助每位成員找到合適角色與定位；在家族金融資本面則兼顧資產盤點、資產財稅與遺贈規劃，使分配與傳承更容易維持和諧。
成熟的家族治理：不是沒有衝突，而是有衝突解決機制
讓分歧有處可去：家族理事會與衝突解決委員會的程序化安排
家族治理的成熟度，往往不在於「沒有爭議」，而在於衝突解決能不能制度化。依據既有制度設計的觀察，「家族紛爭解決委員會」是一種把衝突變得有程序可走的安排：當內部衝突已造成家族不團結，或影響企業經營與存續時，可由家族理事會判斷並選任成員成立臨時專責小組，同時納入非家族的外部獨立人士，至少一人熟悉調解與紛爭處理技巧，讓衝突能被中介並逐步收斂。
這樣做的治理意義在於，把情緒化對立轉成可被討論、也可被隔離的流程，讓董事會共治與日常營運不需要被每次爭執綁架。同時，家族憲章下的機構與功能性委員會本來就沒有唯一標準答案，可能因家族需求而設置公益慈善委員會、投資及資產配置委員會、家族娛樂委員會或委託家族辦公室處理特定家族事務；重點在於，讓不同角色都有可以對話與做決策的容器。
瑞福作為長期陪伴者，常以擔任家族秘書、協助會議機制與治理文件維護，並定期檢視與調整架構的方式，支持家族在分歧中仍保有秩序；瑞福家族辦公室CEO張真瑋表示，成熟的家族治理追求的不是完全一致，而是建立一套讓不同立場得以共處的制度語言。回到核心命題，公平可預期不是靠平均分配，而是靠制度分工與長期治理的可執行性。
多代家族最難談的任用、薪酬與分配，本質上不是單一人事問題，也不是只靠情感協調就能化解，而是需要家族治理把「家族身分、企業職責、所有權安排」分開處理。透過家族憲章、董事會共治、薪酬委員會思維與衝突解決機制，規則才能被理解、被執行、也能被更新。像瑞福家族辦公室這類具備家族治理、家族企業經營、家族人力資本與家族金融資本整合能力的團隊，其價值正在於協助家族將抽象共識轉化為可長期運作的制度與溝通架構，讓敏感議題回到可預期的公平，而不是留在彼此猜測之中。
家族治理是一個家族傳承陌生的議題，經由外部專業家族辦公室的協助，在利害衝突的決策能產生一定的建議效果。
關於力誠國際與瑞福家族辦公室
力誠國際管理顧問有限公司為深耕跨境資產規劃、企業治理與財務結構設計的專業顧問機構。旗下「瑞福家族辦公室」專精於家族永續傳承，協助台灣家族企業與跨境台商在家族企業、家族財富與家族成員的交集點上，建構整合性的治理架構。憑藉國際視野與在地落地能力，提供全方位解決方案，協助客戶在變動局勢中實現資產穩健增長。
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