撰文日期：2026.7.10
撰文者：力誠國際顧問有限公司總經理彭國誠、瑞福家族辦公室執行長張真瑋
在許多企業家族裡，兄弟姊妹各自經營公司、各有想法，其實很常見；真正難處理的是，表面上看起來在爭家族企業接班、股權或資源，背後往往是角色分不清、也缺少一個能做決策的正式平台。當每一次討論都被情緒和過去的舊帳牽著走，「把話說開」通常也很難真的把分歧收斂。這種情況更需要透過家族治理建立一套能承接分歧的制度，讓家族企業爭議從私下角力，變成可預期、可追蹤的治理流程。力誠國際瑞福家族辦公室在面對高衝突的家族情境時，也常看到問題根源多半是治理架構缺位，而不只是溝通不夠。
身分與權責混疊：家族企業爭議為何不再只是家務事
家族成員在分家後，衝突特別容易升高。常見的源頭包括：共同品牌與家族名號怎麼用、共同資金與擔保怎麼算、交叉持股與資源交換的界線、對家族企業接班的期待不同，以及「不參與經營卻持股」帶來的分配敏感度。當每個人同時是家人、又是股東或董事，甚至也在公司領薪、管事，任何決策都可能被解讀成「偏袒」，而不是「按制度治理」。
很多時候，真正卡住的不是意見不同，而是權責疊在一起，導致決策沒有一套大家都能檢核的依據。從專業治理的角度，常用四層架構來理解：家族會議處理家族價值與參與原則；股東／所有者會議處理股利政策、股權轉讓與重大資本配置；董事會處理策略、監督與風險；經營團隊負責日常營運。當這四層被混成一層，什麼都在同一張桌上談，不只傷感情，也更難做決定。
因此，若把家族企業爭議道德化成「誰不公平、誰不信任」，反而會讓真正的治理問題失焦。比較能被處理的治理語言，通常是：股利政策、董事會組成、任職標準、接班資格、家族成員退場安排與股權分配原則等，這些都是能討論、能記錄的議題。瑞福家族辦公室在實務上，往往會先幫家族把成員背景、持股、任職與決策權責梳理清楚，把模糊的不滿「翻譯」成可以討論的家族治理題目，讓後續制度設計有明確對象與邊界。
家族治理的第一層制度：家族憲章與家族議會如何把分歧變成流程
家族憲章不是口號，而是家族治理的基本規則。內容通常會涵蓋家族使命與價值觀、治理範圍、組織架構、家族成員僱用政策、繼承人培養與選擇、股權分配與轉讓、股利分配、衝突調解機制與修訂機制等。根據2014年資誠PwC全球家族企業調查報告（比較全球與台灣樣本），全球約22%受訪家族企業採行家族憲章作為衝突處理機制，台灣約12%，顯示制度化仍有落差，也讓衝突更容易反覆回到人情協商。
家族議會也不是聚餐，而是家族的正式決策平台。常見做法是由跨代代表參與，用來聯繫家族成員、建立溝通平台、處理潛在衝突並促進和諧。在制度設計上，常見三個層次：家族成員聚會聚焦家族願景與價值；家族股東會聚焦所有權規則與股權分配原則；家族董事會則聚焦經營策略、重大投資與任免標準。重點在於「分流」：哪些是家族議題、哪些是所有權議題、哪些是董事會議題，並盡量避免越級介入經營。
瑞福家族辦公室的角色，不只是在文件撰寫，更在於幫助家族一起決定運作架構，包含家族憲章制定、家族議會／家族委員會運作協助與擔任家族秘書，讓會議、紀錄、追蹤與修訂能長期持續。較可落地的做法通常是：先梳理成員背景與資產，再和家族共同決定架構與工具，後續持續管理維護並定期檢視調整。當規則與平台建立後，就算衝突已經發生，也要先把處理順序與升級機制寫清楚，避免每次又回到同一套情緒談判。
可重複啟動的衝突調解機制：讓爭議可被管理、可被升級處理
面對高度敏感的議題，能長期運作的往往不是一次性的共識，而是一套「需要時就能啟動」的衝突調解機制。當家族理事會判斷內部衝突已影響團結或企業經營時，可選任成員成立家族紛爭解決委員會，且應納入非家族外部獨立人士，並至少一人熟悉調解與紛爭解決技巧，以利家族企業爭議能按程序處理。這類分級安排的意義在於，讓每次衝突都走相近的程序，而不是回到權威、輩分或情緒來談判。
制度化的處理順序通常會由內而外：先嘗試非正式協商，再由家族議會承接調停，必要時引入第三方專業人士介入，最後才進入正式法律程序。最適合事先約定的議題，往往包括：股權轉讓、共同資產運用、家族成員任職與報酬、重大資本配置、家族成員退場、是否引進外部投資人，以及家族名號或品牌使用。制度不代表不信任，而是避免每次都要重新「把信任建回來」。
當家族要把條款落到可執行的層面時，瑞福家族辦公室可串連家族治理、財稅法、股權架構規劃、建立家族信託，以及外部稽核與風險管理觀點，協助讓家族議會決策、信託條款與控股公司章程彼此對齊。力誠國際總經理彭國誠指出，衝突條款如果沒有跟控制權、資訊透明與風險邊界一起規劃，執行時很容易又衍生新爭議；這也凸顯重點不只在溝通，而在制度落地後的治理風險。
跨代穩定的核心：家族企業接班、退場與股權分配原則的制度化
家族企業接班不能只談傳子傳賢，更要談資格與歷練，才能降低決策過度主觀的風險。常見的制度設計包括品德與學經歷要求，例如特定領域研究所訓練；也可能要求具備外部企業歷練，或在企業內從一定層級開始，逐步考核升任管理階層。核心不在「選誰」，而是讓接班決策有一致的判準可依循。
同時，接班與所有權安排也要分開看：下一代可以持有所有權，但經營權不一定要由家族成員接下來，這也是台灣家族企業常見的現實課題。若股權、任職、分紅與退場混在一起，爭議只會不斷複製；因此，家族成員任職政策格外重要，包含利益迴避、報酬標準、績效與責任的制度化，避免「有股權就一定要有職位」這種混淆。
至於家族成員退場與股權分配原則，則會牽動控制權穩定與流動性需求：未參與經營者若想出售股權，是否要優先賣給家族成員、價格機制要怎麼讓大家能接受，往往決定家族在分化風險中是否仍能保留合作空間。許多觀察也指出，第一代可以靠威望治理，第二代多半還能協商，但到了第三代之後，就更需要明文化、且可修訂的治理機制。瑞福家族辦公室的價值在於長期支持：不只協助建立制度，也持續擔任家族秘書、支援家族議會運作、定期檢視家族憲章，並配合股權架構與信託安排調整，讓家族治理能跟著世代變化持續更新。
兄弟姊妹各有公司、各有想法本身不是問題；真正的風險在於家族沒有把分歧放進一套可重複、可追蹤、可修訂的流程。當家族憲章、家族議會、衝突調解機制，以及家族企業接班與家族成員退場的規則逐步成形，情緒才有機會被制度承接，家族企業爭議也能回到可管理的家族治理軌道。對多公司、多世代、多身分交錯的家族而言，能結合家族治理、股權架構、信託與風險管理的專業支持，其價值在於協助家族把規則與執行接上，而不只是停留在理念層面。
關於力誠國際與瑞福家族辦公室
力誠國際管理顧問有限公司為深耕跨境資產規劃、企業治理與財務結構設計的專業顧問機構。旗下「瑞福家族辦公室」專精於家族永續傳承，協助台灣家族企業與跨境台商在家族企業、家族財富與家族成員的交集點上，建構整合性的治理架構。憑藉國際視野與在地落地能力，提供全方位解決方案，協助客戶在變動局勢中實現資產穩健增長，點擊了解更多力誠國際家族辦公室資訊
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