2019/02/03家族企業雜誌 凱洲家族研究院
家族企業的基本特色是：相關人員同時擁有家族中的角色與企業中的角色。這些角色重疊固然形成了家族企業的主要優點，但也可能引發角色衝突所帶來的困擾。
任何組織的運作，都需要為成員創造互相信任、相似的價值觀以及未來的共同目標，並進而建立互相容忍的態度以及開放的溝通方式，這些都有助於組織的永續發展。大家都知道，要在組織中建立這種共同的文化很不容易，然而以家族為基礎所發展出來的企業，這些條件極可能在一開始就已具備。這是中小型企業，或創業初期，“家族”與“企業”這兩個不同的組織平臺，往往高度重疊的主要原因。
研究家族企業管理，必須從此角度切入，看看應如何設法降低角色衝突所帶來的負面作用。
然而，這兩個組織平臺的性質以及存在目的在根本上的不同，又形成了家族企業內部潛在的角色衝突——“家族”對成員行為的期望，以及分配權力與資源的原則，和企業不一樣，從經營者到各級成員，極可能為了配合家族的角色期望而犧牲了企業的目標。
- 家族的原則是“長幼有序”，企業則應該“用人唯才”。如果弟弟的才能高於兄長，兼具家長身份的企業負責人，究竟應依家族的原則來讓哥哥接班，還是依企業的原則，由弟弟來掌權？同理，若在優秀的專業經理人與資質平凡的家族成員間做升遷抉擇，應秉承什麼原則來處理？
- 單位主管是晚輩，部屬之中卻有人是家族中的長輩。在領導與要求的過程中，如何兼顧或切割公私兩者的立場？
- 單位主管是家族以外的專業經理人，部屬則是老闆的子女或第三代。在正式組織中，主管和老闆還隔了三層，但這位部屬卻與上上級有經常見面的機會。這時，單位主管在行事上如何做到公事公辦；對部屬之間的任務指派與績效考核，如何才能做到公允，實在困難。
- 企業重大投資或交易的決策，有時會牽涉到企業目標與家族目標的矛盾。這兩種目標的取捨應如何拿捏，也有一定的挑戰性。
- 一個家族可能同時掌控好幾個企業；一家企業也可能由若干個家族同時投資。這種一對多甚至多對多的複雜網路關係，其潛在的角色衝突與目標取捨、資源配置問題，更值得大家研究檢視。
事實上，許多企業雖不是從家族開始，但創業夥伴之間，也存在著師生、校友、同鄉，或過去任職于其他機構時的從屬關係，其非正式組織中的角色關係，與“家族”也頗為類似。有些企業十分自傲於其股權及治理完全沒有家族的介入，然而上述這些角色重疊與衝突，多少還是難以避免。因此，“非家族企業”的管理，也可以從家族企業的研究中得到若干啟示，而家族式的企業則需要更多的家族辦公室思維。
